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Tribunes n°60 & 61 (nov. 2008)

Au revoir José Luis, Bonjour Lars

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Cher José Luis…

LES FAITS. José Luis Duran n’est plus le patron de Carrefour. Débarqué vendredi par son conseil d’administration, faute de résultats probants.

Voilà, c’est fini ! Après de longs mois d’atermoiements, les actionnaires de Carrefour ont donc tranché. Vous êtes viré ! Viré, ou plutôt, comme je le pense, libéré… Libéré d’une stratégie qui ne vous convenait plus. Il y un an, jour pour jour, face à vos principaux cadres français, vous aviez lâché
: «Si des choses doivent se faire, elles se feront sans moi». Allusion évidente à un désaccord stratégique avec le tandem d’actionnaires Colony/LVMH, à la fois sur l’immobilier du groupe et sur la cession du hard-discount. Nul ne sait aujourd’hui si «elles se feront», une seule certitude : vous n’en porterez pas la responsabilité. A l’heure du bilan, le directeur financier que vous fûtes aura donc échoué sur sa matière de prédilection (la finance, j’y reviendrai) et forcé le respect sur son apprentissage du commerce. Quelle audace – et quelle vision – fallait-il, il y a trois ans, pour asséner que Carrefour devait inventer un nouveau modèle économique «basé sur une croissance durable du chiffre d’affaires plutôt que sur une expansion des marges commerciales». Et, qu’en conséquence, Carrefour devait mettre ses hyper-structures au régime drastique. La simplicité et la justesse du diagnostic vous avait valu, ici même, ce surnom affectueux de José Luis Duran-Boucicaut, référence au génial visionnaire du commerce moderne.
Une vision et des convictions mais…
Vous aviez donc la vision. Et, à vous écouter, des convictions. Mais pas les fortifications qui les protègent de la facilité. Voilà votre erreur : ne pas avoir compris suffisamment tôt que s’il fallait bien revisiter le modèle économique et commercial, il fallait aussi soigner cette fragilité structurelle de Carrefour, l’inconstance : ces périodes d’agressivité commerciale qui suivent – et toujours – précèdent des phases de relâchement coupable. 2008 en est un malheureux résumé : un premier semestre marqué par une certaine timidité promotionnelle et une rentrée de septembre où Carrefour aura, le premier, mis le feu aux prix. Seul vous savez qui, de l’actionnaire ou du management, porte la vraie responsabilité de ce pilotage en zig-zag. Un pilotage sur terrain glissant que le Suédois, Lars Olofsson, appelé à vous remplacer, devra vite maîtriser pour ne pas, lui-aussi, sortir de la route.
Sur l’immobilier, en revanche, vous avez non seulement fait preuve      de
clairvoyance, mais aussi de constance… 1) Clairvoyance pour avoir toujours plutôt minimisé la vraie valeur de l’immobilier du groupe. Aux 30 milliards annoncés ça et là par vos nouveaux actionnaires, vous rétorquiez souvent 20.
Au Mapic, ces jours-ci à Cannes, il n’est plus question que d’à peine 15.
C’est dire… 2) Et constance pour avoir soutenu que la maîtrise de l’immobilier (et de ses loyers…) était dans l’ADN d’un distributeur.
Mais voilà, Cher José Luis, vous avez flanché sur votre matière favorite :
la finance et les relations avec les investisseurs. Par facilité, comme les trops bons élèves ? Peut-être… Toujours est-il que, vous, l’ancien directeur financier de l’ère Bernard, apprécié des analystes, aura plusieurs fois secoué le marché par ses commentaires ou ses annonces. C’est vrai d’un congrès CIES à Barcelone ou de la conférence téléphonique pour le lancement de «Market» il y a quelques mois. Dans ces deux cas, vous avez donné des hauts-le-cœur à vos actionnaires qui, rancuniers, en sont donc venus à vous passer par dessus bord.
Bon vent José Luis…

O. DAUVERS

Cher Lars…

LES FAITS. Les administrateurs de Carrefour ont choisi Lars Olofsson, vice-président de Nestlé pour diriger le groupe à compter du 1er janvier prochain.

C’est donc vous ! Nouveau patron de Carrefour. Aux commandes du second distributeur mondial. Bravo ! Pour être franc, j’avais tout imaginé et pensé à tous, sauf à vous. Un industriel, pas loin du Graal suprême chez Nestlé, qui débarque à la tête de l’un de ses premiers clients mondiaux, avouez que ce n’est pas commun. Me revient en mémoire à cet instant un échange approfondi il y a déjà plus d’une quinzaine d’années… Vous, patron de Findus, moi, jeune scribouillard spécialisé sur le marché du surgelé. La quête de la «valeur» revenait en boucle. Logique d’industriel affirmé et compréhensible.
Vous voilà donc de l’autre côté de la barrière. «Spécialiste de la marque et des clients» titrait un journal économique hier. Belle description, mais est-ce un compliment ?
Vous le sentirez nécessairement, tant en interne (ça s’entend d’ici, c’est dire !) que dans le «monde» de la grande conso : un industriel qui se fait distributeur, ça intrigue. Votre premier défi sera évidemment de rassurer.
Pas sur vos capacités sur «la marque» ou «les clients». Aucun doute ! Non, mais sur la compréhension d’un autre métier, par définition différent. Le commerce de masse se résume en quelques principes simples : acheter le moins cher possible, exploiter au meilleur coût-outil possible (jusque-là, vous me suivez), tout ça pour revendre… au plus bas prix. C’est là que ça change !
C’en est même incroyable, mais plus on baisse ses prix, plus on gagne d’argent. Le cas Colruyt est en ce sens un modèle dans la distribution européenne…
Vous avez le temps que n’avait plus José Luis Duran Le commerce a aussi une autre particularité, trop souvent passée sous silence. C’est un véritable spectacle vivant qui se joue et se rejoue tous
les jours, dans tous les magasins, avec l’obligation de recréer,
quotidiennement, une nouvelle pièce. Centralisation et reproductibilité sont là des armes à double tranchant. Parfaitement utiles pour concentrer les moyens d’action, dangeureux dès qu’il s’agit d’exécution, là où le magasin ne doit pas être considéré uniquement comme un «terminal» où vos décisions seraient appliquées. Si vous redonnez toute sa valeur à l’exécution magasin, la proposition commerciale de Carrefour n’en sera qu’améliorée. Et si vous utilisez la puissance du groupe au service du discount (demandez à José Luis, il a quelques visions sur le sujet !), Carrefour n’aura qu’à se louer d’avoir osé «s’offrir» à un industriel. Par principe, vous avez aujourd’hui le temps que n’avait plus votre prédécesseur. Pour Carrefour, ayez ses convictions.
Bon courage Lars…

O. DAUVERS

PJ : en pièce jointe à ce courrier, cher Lars, quelques «Tranches de vie commerciale» pour vous convaincre de placer la qualité d’exécution de la proposition commerciale au cœur de votre stratégie, évidemment en responsabilisant davantage les hommes et les femmes du terrain. Là où le spectacle se joue et se rejoue tous les jours…

Cas n°1 : Les dangers de la reproductibilité
Le même produit dans deux hypers Carrefour différents. Un prix «historique» de 4,11 e (en témoignent les deux étiquettes électroniques de gondole), et deux nouvelles propositions commerciales, évidemment incompréhensibles, qui viennent s’y superposer. Le plus extraordinaire : que cette exécution (pas franchement réussie…) soit identique dans deux hypers pourtant différents.
A priori, la preuve que le magasin n’a été, ce jour-là, que le terminal d’une décision qui ne se discutait pas, parce que devant être reproduite partout et par tous.

Cas n°2 : Retail is detail
Un samedi matin ordinaire, très récemment. La vraie bonne promo. La quadrette de Danette à 1 euro, ce à quoi s’ajoute 40 % sur la carte de fidélité. La meilleure promo jamais observée à ce jour. Autour du stop-rayon, aucune étiquette ne mentionne pourtant ce prix. Selon les parfums (voir ci-contre), le tarif fluctue de 1,17 e à 1,77 e. Excusez du peu… Explications ? Hélas trop simples. D’un côté, les industriels qui multiplient les gencods (votre passé devrait vous permettre d’y remédier !).
De l’autre, les distributeurs qui se reposent sur des étiquettes électroniques qui sont, certes, d’une aide précieuse dans la gestion, mais qui, pour ne pas être pénalisantes pour le client, supposent une vigilance accrue. Car, ce jour-là, Carrefour a «crié» à ses clients que la Danette était à 1 e. Plus discrètement, sur les EEG, l’enseigne leur a dit qu’en fait c’était davantage (déplorable pour l’image-prix). Et en caisses (comme les gencods étaient ceux de la promo), le produit est bien passé à un 1 e.
Un bien malheureux exemple de destruction de valeur.

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