Un jour, un nouveau hard-discount viendra…

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 22 juin 2010

LES FAITS. Ed-Dia lance cette semaine la première carte de fidélité du hard-discount. L’objectif est clair : accroître le taux de nourriture de l’enseigne, notoirement plus faible que celui des supermarchés classiques.
L’an dernier, à pareille époque, Ed/Dia présentait un nouveau concept notablement éloigné des «canons» du hard-discount. Entre autres aspérités : un rayon fruits et légumes vraiment digne de ce nom, des assortiments toujours plus larges et plus profonds ou encore une mise en situation particulièrement soignée. Un an plus tard, nouvelle entaille – ou dévoiement – au concept avec le lancement d’une carte de fidélité.
Et Ed/Dia n’est pas la seule enseigne à renier ses origines. Netto (Intermarché) l’avait précédé de quelques mois. Lidl aussi, mais dans le seul registre – éminemment visible – de la politique marchandises avec l’arrivée en force des marques nationales. A chaque fois des coups gagnants, indépendamment de la santé générale du circuit hard-discount. Prochaine étape qui en apparaît presque inéluctable : des marques chez Leader Price. Inéluctable parce que l’histoire du commerce est implacable et se réécrit en permanence. Toutes les formes de vente (exception faite des niches mais qui par définition ne pèsent pas sur leur marché), toutes les formes de vente donc, ont toujours pris pour base originelle la simplicité de la proposition commerciale et la maîtrise absolue du coût-outil, ce qui leur conférait, de facto, un positionnement plus discount que les acteurs en place. Avec le temps, ces mêmes formes de vente ont toujours suivi un     cheminement identique : l’éloignement de leurs fondements historiques faits de rigueur ou (c’est selon l’interprétation de chacun !) de paupérisme. En un mot : l’embourgeoisement. C’est ainsi qu’il faut imaginer, même si l’exercice est objectivement difficile, que Monoprix ait pu être, dans les années 1930, le Lidl de son époque. Incroyable… mais vrai !
C’est bien ainsi, également, qu’il faut lire les évolutions stratégiques de Netto, Ed et consorts, à l’exception notable d’Aldi. Encore quelques années d’un mouvement que l’histoire commerciale permet d’appréhender comme inéluctable et ces enseignes seront bel et bien des supermarchés comme les autres. Si tant est, d’ailleurs, qu’elles ne le soient pas déjà dans l’esprit de leurs clients… Pour préserver les apparences, toutes se réclament encore du hard-discount. La preuve ? La carte Club Dia est «unique dans le hard-discount», annonce fièrement l’enseigne. Mais ne faut-il finalement pas voir avant tout dans le choix sémantique un renoncement non-assumé ?
Dans quelques mois – c’est écrit – Ed/Dia se prévaudra de résultats flatteurs pour légitimer ses décisions. Simplement parce qu’à court terme, ces choix sont commercialement pertinents. Mais à long terme ? Le hard-discount d’aujourd’hui ne le sera plus demain, c’est l’évidence. Il sera rentré dans le rang et aura donc laissé vacant sa place de forme de vente la plus compétitive. Là encore, comme les magasins populaires de l’avant-guerre avaient laissé la voie libre aux supermarchés. Le futur n’en est que plus prévisible. Un jour, un nouveau hard-discount viendra. Quand ? C’est      la seule question vraiment sans réponse.                 Olivier Dauvers
LES FAITS. Ed-Dia lance cette semaine la première carte de fidélité du hard-discount. L’objectif est clair : accroître le taux de nourriture de l’enseigne, notoirement plus faible que celui des supermarchés classiques.
TGC83L’an dernier, à pareille époque, Ed/Dia présentait un nouveau concept notablement éloigné des «canons» du hard-discount. Entre autres aspérités : un rayon fruits et légumes vraiment digne de ce nom, des assortiments toujours plus larges et plus profonds ou encore une mise en situation particulièrement soignée. Un an plus tard, nouvelle entaille – ou dévoiement – au concept avec le lancement d’une carte de fidélité.
Et Ed/Dia n’est pas la seule enseigne à renier ses origines. Netto (Intermarché) l’avait précédé de quelques mois. Lidl aussi, mais dans le seul registre – éminemment visible – de la politique marchandises avec l’arrivée en force des marques nationales. A chaque fois des coups gagnants, indépendamment de la santé générale du circuit hard-discount. Prochaine étape qui en apparaît presque inéluctable : des marques chez Leader Price. Inéluctable parce que l’histoire du commerce est implacable et se réécrit en permanence. Toutes les formes de vente (exception faite des niches mais qui par définition ne pèsent pas sur leur marché), toutes les formes de vente donc, ont toujours pris pour base originelle la simplicité de la proposition commerciale et la maîtrise absolue du coût-outil, ce qui leur conférait, de facto, un positionnement plus discount que les acteurs en place. Avec le temps, ces mêmes formes de vente ont toujours suivi un     cheminement identique : l’éloignement de leurs fondements historiques faits de rigueur ou (c’est selon l’interprétation de chacun !) de paupérisme. En un mot : l’embourgeoisement. C’est ainsi qu’il faut imaginer, même si l’exercice est objectivement difficile, que Monoprix ait pu être, dans les années 1930, le Lidl de son époque. Incroyable… mais vrai !
C’est bien ainsi, également, qu’il faut lire les évolutions stratégiques de Netto, Ed et consorts, à l’exception notable d’Aldi. Encore quelques années d’un mouvement que l’histoire commerciale permet d’appréhender comme inéluctable et ces enseignes seront bel et bien des supermarchés comme les autres. Si tant est, d’ailleurs, qu’elles ne le soient pas déjà dans l’esprit de leurs clients… Pour préserver les apparences, toutes se réclament encore du hard-discount. La preuve ? La carte Club Dia est «unique dans le hard-discount», annonce fièrement l’enseigne. Mais ne faut-il finalement pas voir avant tout dans le choix sémantique un renoncement non-assumé ?
Dans quelques mois – c’est écrit – Ed/Dia se prévaudra de résultats flatteurs pour légitimer ses décisions. Simplement parce qu’à court terme, ces choix sont commercialement pertinents. Mais à long terme ? Le hard-discount d’aujourd’hui ne le sera plus demain, c’est l’évidence. Il sera rentré dans le rang et aura donc laissé vacant sa place de forme de vente la plus compétitive. Là encore, comme les magasins populaires de l’avant-guerre avaient laissé la voie libre aux supermarchés. Le futur n’en est que plus prévisible. Un jour, un nouveau hard-discount viendra. Quand ? C’est la seule question vraiment sans réponse.
Olivier Dauvers

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Le drive, nouveau «must-have» du commerce ?

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 8 juin 2010

LES FAITS. Cora a ouvert hier ses quatre premiers drive à Villers Semeuse, Ermont, Wittenheim et Moulins les Metz. De fait, le groupe Bouriez est le dernier à se positionner sur une activité dont la rentabilité demeure… un mystère !
C’était il y a dix ans, jour pour jour. Presque une éternité ! En juin 2000, Auchan ouvrait son premier drive à Leers dans le Nord. A l’époque, 250 références seulement, quasi exclusivement des «pondéreux» et un seul mode de commande, à la borne du site. Dix ans plus tard, Cora, le dernier groupe encore absent de ce nouveau marché se lance enfin. Quatre magasins ouvrent leur service cette semaine, d’abord pour le personnel, probablement dès la semaine prochaine pour les clients. Plus tôt dans l’année, c’est Carrefour qui avait fait état de ses ambitions après avoir ouvert un premier site à La Garenne Colombes en octobre dernier. Objectif 173 drive d’ici à 2013, doLES FAITS. Cora a ouvert hier ses quatre premiers drive à Villers Semeuse, Ermont, Wittenheim et Moulins les Metz. De fait, le groupe Bouriez est le dernier à se positionner sur une activité dont la rentabilité demeure… un mystère ! C’était il y a dix ans, jour pour jour. Presque une éternité ! En juin 2000, Auchan ouvrait son premier drive à Leers dans le Nord. A l’époque, 250 références seulement, quasi exclusivement des «pondéreux» et un seul mode de commande, à la borne du site. Dix ans plus tard, Cora, le dernier groupe encore absent de ce nouveau marché se lance enfin. Quatre magasins ouvrent leur service cette semaine, d’abord pour le personnel, probablement dès la semaine prochaine pour les clients. Plus tôt dans l’année, c’est Carrefour qui avait fait état de ses ambitions après avoir ouvert un premier site à La Garenne Colombes en octobre dernier. Objectif 173 drive d’ici à 2013, dont 16 cette année. Dans le même temps, les enseignes déjà actives sont engagées dans une véritable course de vitesse. Leclerc a par exemple inauguré cinq drive ces 15 derniers jours, Super U annonce 380 sites en fin d’année (quelques véritables «pistes» de drive et une majorité de simples points de retraits) et Chronodrive promet de doubler son parc en 2010. La course est donc lancée. Mais y-a-t’il vraiment quelque chose à gagner ? C’est aujourd’hui tout le mystère du drive et un vrai sujet d’étonnement : 10 ans après la première unité, et alors que tous les groupes affichent désormais leurs ambitions, le modèle économique et organisationnel n’est pas encore clairement posé. Picking sur la surface de vente ou en entrepôt ? Prix identiques au magasin, avec ou sans frais de préparation ? Ou tarifaire spécifique ? Ou encore formule hybride (le prix magasin, sans les promos) ? Des questions juste… fondamentales qui trahissent le tâtonnement des enseignes. Sans surprise, la formule qui recueille le plus grand succès commercial – et de loin – cumule le prix magasin et la gratuité du service. C’est entre autres le modèle Leclerc Drive ou, plus récemment, Cora. Logique ! Le client a alors le beurre et… l’argent du beurre. Et le commerçant ?  Quelle rentabilité escompter d’une forme de vente qui offre le prix du libre-service tout en offrant le service du picking ? Aucune évidemment, sauf cas particulier (un bâtiment inexploité au coût marginal !) ou gestion analytique approximative (lorsque le personnel de l’hyper est largement sollicité sans être complètement intégré au compte d’exploitation, ça existe…). Faut-il pour autant condamner le drive ? A l’évidence non, car il s’inscrit dans son époque où l’utilitarisme gagne, jusqu’aux courses alimentaires. A 10 ou 15 ans, le drive sera probablement un «must-have» du commerce. Un service incontournable. Pas franchement un atout pour qui le propose. Mais carrément un inconvénient pour qui l’aura négligé. Et le propre des «must have», c’est précisément que la rentabilité n’est plus une question. Comme si un centre commercial digne de ce nom s’imaginait ouvrir sans toilettes publiques, faute de pouvoir y vendre le papier hygiénique… Olivier Dauversnt 16 cette année. Dans le même temps, les enseignes déjà actives sont engagées dans une véritable course de vitesse. Leclerc a par exemple inauguré cinq drive ces 15 derniers jours, Super U annonce 380 sites en fin d’année (quelques véritables «pistes» de drive et une majorité de simples points de retraits) et Chronodrive promet de doubler son parc en 2010.
La course est donc lancée. Mais y-a-t’il vraiment quelque chose à gagner ? C’est aujourd’hui tout le mystère du drive et un vrai sujet d’étonnement : 10 ans après la première unité, et alors que tous les groupes affichent désormais leurs ambitions, le modèle économique et organisationnel n’est pas encore clairement posé. Picking sur la surface de vente ou en entrepôt ? Prix identiques au magasin, avec ou sans frais de préparation ? Ou tarifaire spécifique ? Ou encore formule hybride (le prix magasin, sans les promos) ? Des questions juste… fondamentales qui trahissent le tâtonnement des enseignes.
Sans surprise, la formule qui recueille le plus grand succès commercial – et de loin – cumule le prix magasin et la gratuité du service. C’est entre autres le modèle Leclerc Drive ou, plus récemment, Cora. Logique ! Le client a alors le beurre et… l’argent du beurre. Et le commerçant ?  Quelle rentabilité escompter d’une forme de vente qui offre le prix du libre-service tout en offrant le service du picking ? Aucune évidemment, sauf cas particulier (un bâtiment inexploité au coût marginal !) ou gestion analytique approximative (lorsque le personnel de l’hyper est largement sollicité sans être complètement intégré au compte d’exploitation, ça existe…).
Faut-il pour autant condamner le drive ? A l’évidence non, car il s’inscrit dans son époque où l’utilitarisme gagne, jusqu’aux courses alimentaires. A 10 ou 15 ans, le drive sera probablement un «must-have» du commerce. Un service incontournable. Pas franchement un atout pour qui le propose. Mais carrément un inconvénient pour qui l’aura négligé. Et le propre des «must have», c’est précisément que la rentabilité n’est plus une question. Comme si un centre commercial digne de ce nom s’imaginait ouvrir sans toilettes publiques, faute de pouvoir y vendre le papier hygiénique…
Olivier Dauvers

TGC82LES FAITS. Cora a ouvert hier ses quatre premiers drive à Villers Semeuse, Ermont, Wittenheim et Moulins les Metz. De fait, le groupe Bouriez est le dernier à se positionner sur une activité dont la rentabilité demeure… un mystère !

C’était il y a dix ans, jour pour jour. Presque une éternité ! En juin 2000, Auchan ouvrait son premier drive à Leers dans le Nord. A l’époque, 250 références seulement, quasi exclusivement des «pondéreux» et un seul mode de commande, à la borne du site. Dix ans plus tard, Cora, le dernier groupe encore absent de ce nouveau marché se lance enfin. Quatre magasins ouvrent leur service cette semaine, d’abord pour le personnel, probablement dès la semaine prochaine pour les clients. Plus tôt dans l’année, c’est Carrefour qui avait fait état de ses ambitions après avoir ouvert un premier site à La Garenne Colombes en octobre dernier. Objectif 173 drive d’ici à 2013, dont 16 cette année. Dans le même temps, les enseignes déjà actives sont engagées dans une véritable course de vitesse. Leclerc a par exemple inauguré cinq drive ces 15 derniers jours, Super U annonce 380 sites en fin d’année (quelques véritables «pistes» de drive et une majorité de simples points de retraits) et Chronodrive promet de doubler son parc en 2010.

Image 1La course est donc lancée. Mais y-a-t’il vraiment quelque chose à gagner ? C’est aujourd’hui tout le mystère du drive et un vrai sujet d’étonnement : 10 ans après la première unité, et alors que tous les groupes affichent désormais leurs ambitions, le modèle économique et organisationnel n’est pas encore clairement posé. Picking sur la surface de vente ou en entrepôt ? Prix identiques au magasin, avec ou sans frais de préparation ? Ou tarifaire spécifique ? Ou encore formule hybride (le prix magasin, sans les promos) ? Des questions juste… fondamentales qui trahissent le tâtonnement des enseignes.

Sans surprise, la formule qui recueille le plus grand succès commercial – et de loin – cumule le prix magasin et la gratuité du service. C’est entre autres le modèle Leclerc Drive ou, plus récemment, Cora. Logique ! Le client a alors le beurre et… l’argent du beurre. Et le commerçant ?  Quelle rentabilité escompter d’une forme de vente qui offre le prix du libre-service tout en offrant le service du picking ? Aucune évidemment, sauf cas particulier (un bâtiment inexploité au coût marginal !) ou gestion analytique approximative (lorsque le personnel de l’hyper est largement sollicité sans être complètement intégré au compte d’exploitation, ça existe…).

Faut-il pour autant condamner le drive ? A l’évidence non, car il s’inscrit dans son époque où l’utilitarisme gagne, jusqu’aux courses alimentaires. A 10 ou 15 ans, le drive sera probablement un «must-have» du commerce. Un service incontournable. Pas franchement un atout pour qui le propose. Mais carrément un inconvénient pour qui l’aura négligé. Et le propre des «must have», c’est précisément que la rentabilité n’est plus une question. Comme si un centre commercial digne de ce nom s’imaginait ouvrir sans toilettes publiques, faute de pouvoir y vendre le papier hygiénique…

Olivier Dauvers

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Boucicaut, l’inventeur de la relation-client

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 26 mai 2010

LES FAITS. Parution du Tome 2 de la collection «Les Pratiques du Commerce», consacré à la Relation-Client. L’occasion de revenir sur l’apport fondateur de Boucicaut sur la relation entre un magasin et ses clients.
Pas de commerce sans clients, c’est l’évidence ! Pas de transaction sans un lien, aussi ténu soit-il, entre vendeur et acheteur. Ce lien qui est donc, par construction, à la base du commerce et par conséquence à l’origine des plus formidables réussites. Le pionnier des temps modernes ? Boucicaut. Aristide Boucicaut, le découvreur des vertus du discount bien avant les Leclerc, Mulliez et autres Defforey. Mais surtout le véritable inventeur d’une relation-client qui n’a jamais transigé sur l’essentiel : gagner et conserver la confiance du client.
En 1852, lorsqu’il imagine le Bon Marché, le client est omniprésent. Dans les contours même du magasin, première grande surface répondant au «tout sous le même toit». Lorsque le commerce d’alors ne jure que par la spécialisation («à chaque boutique son métier !», entendait-on), Boucicaut rassemble l’équipement de la maison et l’équipement de la personne en un même lieu, où chaque marché devient un rayon. Une révolution pour l’époque, simplement inspirée par une vision : la simplification de l’achat, par l’unité de lieu. Après tout, voilà bien la première pierre à l’édifice de la relation-client : simplifier plus que compliquer.
L’avenir du commerçant ?
Avec le client !
Mais Boucicaut voit plus loin et comprend bien mieux que ses contemporains la psychologie du chaland. Le doute est l’ennemi de l’achat, résume-t-il souvent en substance. Le processus d’achat est une subtile mécanique qu’un simple grain de sable suffit à enrayer. La responsabilité absolue du commerçant est d’éviter d’en être la cause. Par exemple en affichant les prix, l’une des initiatives majeures de Boucicaut. Au milieu du XIXe siècle en effet, dans n’importe quel commerce, le prix était l’expression d’un rapport particulier entre le vendeur et l’acheteur. En clair, non fixé à l’avance. Bref, un véritable souk (au sens le plus marchand du terme !) où le client n’était jamais certain d’avoir obtenu le meilleur prix possible. Afficher les prix, c’est jouer carte sur table. La transparence pour la confiance. Et c’est bien là le second pilier de la relation-client : rassurer plus qu’inquiéter. Naturellement, Boucicaut pratiquait davantage qu’il ne théorisait. Il n’empêche. Tout, dans sa vision du commerce, se nourrissait de cette certitude : le commerçant n’a d’avenir qu’avec le client, et non contre, comme le relayaient les us de l’époque. «L’entrée libre» dans les magasins ? Encore et toujours Boucicaut. Un client, rassuré de pouvoir entrer et sortir à sa guise, sera d’autant plus enclin à… entrer ! Un détail, l’entrée libre ? A l’évidence non lorsqu’on se nourrit des récits de l’époque décrivant des vendeurs pressants, contraignant presque le chaland. Comme le symbole d’une révolution commerciale en cours, l’entrée libre montrait bien où Boucicaut avait placé le client : avant tout.
Un siècle et demi plus tard, la multiplication des formes de vente et des enseignes place plus que jamais la relation-client au cœur des stratégies. Autrement dit, face à l’hyper sollicitation, la qualité du lien est bien souvent le déterminant majeur de toute décision d’achat. Les visions élémentaires de Boucicaut n’en sont que plus fondamentales : simplifier plus que compliquer et rassurer davantage qu’inquiéter. Evident ? Sans aucun doute. Mais si souvent négligées dans la proposition commerciale ou l’expérience d’achat.
Olivier Dauvers

LES FAITS. Parution du Tome 2 de la collection «Les Pratiques du Commerce», consacré à la Relation-Client. L’occasion de revenir sur l’apport fondateur de Boucicaut sur la relation entre un magasin et ses clients.

TGC81Pas de commerce sans clients, c’est l’évidence ! Pas de transaction sans un lien, aussi ténu soit-il, entre vendeur et acheteur. Ce lien qui est donc, par construction, à la base du commerce et par conséquence à l’origine des plus formidables réussites. Le pionnier des temps modernes ? Boucicaut. Aristide Boucicaut, le découvreur des vertus du discount bien avant les Leclerc, Mulliez et autres Defforey. Mais surtout le véritable inventeur d’une relation-client qui n’a jamais transigé sur l’essentiel : gagner et conserver la confiance du client.

En 1852, lorsqu’il imagine le Bon Marché, le client est omniprésent. Dans les contours même du magasin, première grande surface répondant au «tout sous le même toit». Lorsque le commerce d’alors ne jure que par la spécialisation (« à chaque boutique son métier ! », entendait-on), Boucicaut rassemble l’équipement de la maison et l’équipement de la personne en un même lieu, où chaque marché devient un rayon. Une révolution pour l’époque, simplement inspirée par une vision : la simplification de l’achat, par l’unité de lieu. Après tout, voilà bien la première pierre à l’édifice de la relation-client : simplifier plus que compliquer.

L’avenir du commerçant ? Avec le client !

Mais Boucicaut voit plus loin et comprend bien mieux que ses contemporains la psychologie du chaland. Le doute est l’ennemi de l’achat, résume-t-il souvent en substance. Le processus d’achat est une subtile mécanique qu’un simple grain de sable suffit à enrayer. La responsabilité absolue du commerçant est d’éviter d’en être la cause. Par exemple en affichant les prix, l’une des initiatives majeures de Boucicaut. Au milieu du XIXe siècle en effet, dans n’importe quel commerce, le prix était l’expression d’un rapport particulier entre le vendeur et l’acheteur. En clair, non fixé à l’avance. Bref, un véritable souk (au sens le plus marchand du terme !) où le client n’était jamais certain d’avoir obtenu le meilleur prix possible. Afficher les prix, c’est jouer carte sur table. La transparence pour la confiance. Et c’est bien là le second pilier de la relation-client : rassurer plus qu’inquiéter. Naturellement, Boucicaut pratiquait davantage qu’il ne théorisait. Il n’empêche. Tout, dans sa vision du commerce, se nourrissait de cette certitude : le commerçant n’a d’avenir qu’avec le client, et non contre, comme le relayaient les us de l’époque. «L’entrée libre» dans les magasins ? Encore et toujours Boucicaut. Un client, rassuré de pouvoir entrer et sortir à sa guise, sera d’autant plus enclin à… entrer ! Un détail, l’entrée libre ? A l’évidence non lorsqu’on se nourrit des récits de l’époque décrivant des vendeurs pressants, contraignant presque le chaland. Comme le symbole d’une révolution commerciale en cours, l’entrée libre montrait bien où Boucicaut avait placé le client : avant tout.

Un siècle et demi plus tard, la multiplication des formes de vente et des enseignes place plus que jamais la relation-client au cœur des stratégies. Autrement dit, face à l’hyper sollicitation, la qualité du lien est bien souvent le déterminant majeur de toute décision d’achat. Les visions élémentaires de Boucicaut n’en sont que plus fondamentales : simplifier plus que compliquer et rassurer davantage qu’inquiéter. Evident ? Sans aucun doute. Mais si souvent négligées dans la proposition commerciale ou l’expérience d’achat.

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Leclerc-Ferrero : un conflit et des questions

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 6 mai 2010

LES FAITS. Depuis plusieurs mois, Nutella – et son format fétiche, le 750 g – est banni de chez Leclerc en raison d’un «désaccord commercial». C’est le fameux code 9 qui rend impossible toute commande.
Chez Leclerc, le « code 9 » est le bannissement suprême. Quelques fournisseurs en font de temps à autre les frais : impossible pour les centrales ou les magasins de s’approvisionner (au moins en direct…). La plupart du temps, il s’agit de fournisseurs récalcitrants à octroyer des conditions commerciales assurant une marge suffisante, en tous les cas vue de l’enseigne. Donc des fournisseurs puissants, souvent incontournables sur leur catégorie, et n’hésitant pas à jouer du rapport de force avec leurs clients qui répondent sur le même terrain. Résultat : dehors ! C’est donc le cas actuellement de Ferrero chez Leclerc, un simple tour en magasin suffit à s’en convaincre. Le pot familial de 750 g de Nutella – la référence phare – a quasiment disparu des rayons. Trois coups de fil permettent de mesurer facilement l’enjeu. Rendu magasin (intégrant donc les coûts de centrale, qui n’est pas un centre de profit chez Leclerc), le pot de 750 g est à environ 3,10 e. Dans le même temps, le prix de marché agressif est à 3,17 e. Soit 7 cts de marge brute, l’équivalent d’à peine plus de 2 %, lorsque le coût-outil dépasse 20 %. Pas la peine de faire un dessin (ni de pleurer d’ailleurs, ne sortez quand même pas les mouchoirs), Leclerc, comme ses copains, perd de l’argent sur chaque pot vendu. C’est d’ailleurs à ça que l’on reconnait les vraies grandes marques : elles font perdre de l’argent aux enseignes ! Pas un mince exploit…
Le conflit Leclerc-Ferrero n’est évidemment pas un cas isolé. Observez les rayons Intermarché, la Danette chocolat a disparu des tablettes. Même cause, même conséquence. C’est la loi du métier. Mais une «loi» qui pose de nombreuses questions…
Jusqu’où aller ? Le déréférencement est une arme naturelle et légitime dans la panoplie de l’acheteur. C’est incontestable. La seule question valable réside dans la meilleure manière de l’utiliser. En l’espèce, il est facile d’imaginer l’imbroglio : Leclerc réclame «l’améliorateur» qui… améliorera son compte d’exploitation Nutella, sans pour autant en faire une ligne profitable. Faute de l’obtenir, l’enseigne dégaine son arme ultime. Mais qui en souffre vraiment le plus ? Leclerc, bien sûr. L’enseigne pénalise ses clients et donc… se pénalise, probablement bien davantage que le gain qu’elle peut escompter d’un retour à meilleure disposition de Ferrero. Le jeu en vaut-il donc la chandelle ? Par son talent marketing, Ferrero a atteint le stade ultime de la marque : déplacer des clients, par delà la volonté des enseignes. Ce qui revient, au moins dans ce genre de situation, à faire du déréférencement durable un pistolet à eau qui satisfait certes celui qui en jouit (qui ne l’a jamais vécu ?) mais laisse la vie sauve  à l’agressé.
Comment un adhérent, par principe indépendant, peut-il accepter une décision qu’il n’a pas prise ? C’est le principe d’organisation même des indépendants : chacun est dépositaire, sur un sujet, sur un marché, du pouvoir collectif. Ce qui rend l’exercice du pouvoir éminemment complexe. La décision de l’un engage les autres, quand    bien même elle les pénalise… L’indépendance ne fonctionne donc que relevée d’une pincée (plus ou moins corsée) de centralisation. Ce qu’un ancien grand patron de mouvement d’indépendants avait ainsi résumé : la «démocrature», un néologisme au sens si évident…
Jusqu’où respecter une «solidarité d’enseigne» ? En clair, faut-il «savoir» se rebeller au nom d’un intérêt supérieur, en l’occurence le client ? Quelques adhérents ont aujourd’hui tranché… Pour s’en convaincre, une lecture attentive des codes-barres permet de décrypter aisément la provenance de certains produits. Dans le Nord, par exemple, des grossistes belges sont actuellement en mode actif de prospection. Les Leclerc qui cèdent à ces sirènes ne gagnent guère mieux leur vie sur les pots vendus. Mais, au moins, ils… les vendent. Ce qui suffit, à leurs yeux, à justifier ce qui est, pour d’autres, injustifiable.            Olivier Dauvers
TGC80LES FAITS. Depuis plusieurs mois, Nutella – et son format fétiche, le 750 g – est banni de chez Leclerc en raison d’un «désaccord commercial». C’est le fameux code 9 qui rend impossible toute commande.

Chez Leclerc, le « code 9 » est le bannissement suprême. Quelques fournisseurs en font de temps à autre les frais : impossible pour les centrales ou les magasins de s’approvisionner (au moins en direct…). La plupart du temps, il s’agit de fournisseurs récalcitrants à octroyer des conditions commerciales assurant une marge suffisante, en tous les cas vue de l’enseigne. Donc des fournisseurs puissants, souvent incontournables sur leur catégorie, et n’hésitant pas à jouer du rapport de force avec leurs clients qui répondent sur le même terrain. Résultat : dehors ! C’est donc le cas actuellement de Ferrero chez Leclerc, un simple tour en magasin suffit à s’en convaincre. Le pot familial de 750 g de Nutella – la référence phare – a quasiment disparu des rayons. Trois coups de fil permettent de mesurer facilement l’enjeu. Rendu magasin (intégrant donc les coûts de centrale, qui n’est pas un centre de profit chez Leclerc), le pot de 750 g est à environ 3,10 e. Dans le même temps, le prix de marché agressif est à 3,17 e. Soit 7 cts de marge brute, l’équivalent d’à peine plus de 2 %, lorsque le coût-outil dépasse 20 %. Pas la peine de faire un dessin (ni de pleurer d’ailleurs, ne sortez quand même pas les mouchoirs), Leclerc, comme ses copains, perd de l’argent sur chaque pot vendu. C’est d’ailleurs à ça que l’on reconnait les vraies grandes marques : elles font perdre de l’argent aux enseignes ! Pas un mince exploit…
Le conflit Leclerc-Ferrero n’est évidemment pas un cas isolé. Observez les rayons Intermarché, la Danette chocolat a disparu des tablettes. Même cause, même conséquence. C’est la loi du métier. Mais une «loi» qui pose de nombreuses questions…
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Jusqu’où aller ? Le déréférencement est une arme naturelle et légitime dans la panoplie de l’acheteur. C’est incontestable. La seule question valable réside dans la meilleure manière de l’utiliser. En l’espèce, il est facile d’imaginer l’imbroglio : Leclerc réclame «l’améliorateur» qui… améliorera son compte d’exploitation Nutella, sans pour autant en faire une ligne profitable. Faute de l’obtenir, l’enseigne dégaine son arme ultime. Mais qui en souffre vraiment le plus ? Leclerc, bien sûr. L’enseigne pénalise ses clients et donc… se pénalise, probablement bien davantage que le gain qu’elle peut escompter d’un retour à meilleure disposition de Ferrero. Le jeu en vaut-il donc la chandelle ? Par son talent marketing, Ferrero a atteint le stade ultime de la marque : déplacer des clients, par delà la volonté des enseignes. Ce qui revient, au moins dans ce genre de situation, à faire du déréférencement durable un pistolet à eau qui satisfait certes celui qui en jouit (qui ne l’a jamais vécu ?) mais laisse la vie sauve  à l’agressé.
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Comment un adhérent, par principe indépendant, peut-il accepter une décision qu’il n’a pas prise ? C’est le principe d’organisation même des indépendants : chacun est dépositaire, sur un sujet, sur un marché, du pouvoir collectif. Ce qui rend l’exercice du pouvoir éminemment complexe. La décision de l’un engage les autres, quand    bien même elle les pénalise… L’indépendance ne fonctionne donc que relevée d’une pincée (plus ou moins corsée) de centralisation. Ce qu’un ancien grand patron de mouvement d’indépendants avait ainsi résumé : la «démocrature», un néologisme au sens si évident…
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Jusqu’où respecter une «solidarité d’enseigne» ? En clair, faut-il «savoir» se rebeller au nom d’un intérêt supérieur, en l’occurence le client ? Quelques adhérents ont aujourd’hui tranché… Pour s’en convaincre, une lecture attentive des codes-barres permet de décrypter aisément la provenance de certains produits. Dans le Nord, par exemple, des grossistes belges sont actuellement en mode actif de prospection. Les Leclerc qui cèdent à ces sirènes ne gagnent guère mieux leur vie sur les pots vendus. Mais, au moins, ils… les vendent. Ce qui suffit, à leurs yeux, à justifier ce qui est, pour d’autres, injustifiable.
Olivier Dauvers
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Carrefour : et si Lars Olofsson avait fait sa mue…

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 3 mai 2010

EncadréLarsOlofssonLES FAITS. Lars Olofsson détaille sa vision pour Carrefour dans le magazine Capital. Une interview dans laquelle le directeur général du numéro un français du commerce passe en revue sa stratégie : expansion, modèle économique, politique marchandises, etc.
N ovembre 2008. José Luis Duran, patron de Carrefour, est débarqué. Le tandem LVMH/Colony Capital, actionnaire de référence du numéro un français du commerce et second distributeur mondial, crée la surprise en s’offrant les services d’un industriel, Lars Olofsson, alors sur l’avant-dernière marche du pouvoir suprême chez Nestlé. Un sacré pari ! 18 mois plus tard, alors qu’il se livre à Capital, Lars Olfosson laisse entrevoir une profonde mue culturelle, d’industriel à distributeur. Car c’est bien ainsi qu’il faut lire et comprendre l’interview.
Sur les fondements du métier tout d’abord… Le chiffre d’affaires  devient «l’indicateur de la bonne santé de Carrefour». Evident mais encore faut-il se le répéter, encore plus chez Carrefour où la marge commerciale a longtemps été l’alpha et l’oméga de la stratégie. Plus qu’ailleurs (et notamment dans l’industrie) la première ligne du compte d’exploitation est capitale. La dernière ligne, celle que chérissent légitimement les actionnaires, n’est qu’une conséquence. Conséquence de la dynamique commerciale et de la meilleure gestion possible des coûts. Précisément ce que Lars Olofsson place en second pilier de sa stratégie, immédiatement après la croissance.
Sur la constance dans la stratégie… A la question de Capital sur «l’inconstance de la politique prix», Lars Olofsson se veut catégorique : «L’époque du stop-and-go est révolue». Seul le temps démontrera la conviction du patron mais l’affirmer aussi clairement et publiquement rendra tout renoncement forcément plus compliqué. Car si Carrefour a évidemment les moyens d’une ambition discount, la volonté a parfois (souvent ?) manqué.
Sur la politique marchandises… Des années durant, les distributeurs ont oublié leur mission première  de sélectionneur d’offre pour n’être que des chambres d’enregistrement où la présence en linéaire s’achetait. Un contre-sens commercial (seules les véritables attentes du client doivent primer) mais également économique. Dans une politique discount, la maîtrise du coût-outil est fondatrice. Et l’élargissement sans retenue des assortiments conduit très exactement à l’opposé. Proposer et gérer 30 000 références sera toujours plus coûteux que proposer et gérer          20 000 références. Une évidence accessible à un étudiant en première année de commerce. Mais une évidence si longtemps niée… Sur l’assortiment donc, Lars Olofsson balaye abruptement : «Il y aura 15 % de références en moins».  Et tant pis s’il y a des perdants, poursuit-il en substance. Une enseigne qui réaffirme son rôle de sélectionneur ? Une bonne nouvelle, forcément !
Sur la maîtrise du foncier enfin… Posséder ou céder ses murs a longtemps alimenté les débats entre actionnaires et top management du groupe. La rébellion de José Luis Duran lui avait d’ailleurs pour partie coûté sa place, alors que sa vision était fondamentalement la bonne. Dans un métier où la maîtrise des coûts        – notamment le loyer – est une condition sine qua non du discount, vendre ses murs est certes un confort à court terme (par la rentrée de cash) mais un poison à long terme. José Luis Duran n’avait pas voulu laisser entrer le ver dans le fruit. Lars Olofsson enfonce aujourd’hui le clou : «S’il s’agit uniquement de vendre les murs, je suis contre [...]. Dans notre métier, il est important de maîtriser le foncier». L’évidence ? Sans doute. Le rappeler est manifestement pour Lars Olofsson l’occasion de montrer qu’il a bien fait sa mue. Oublié l’industriel. Place au distributeur ? Le temps le dira.
Olivier Dauvers
TGC79LES FAITS. Lars Olofsson détaille sa vision pour Carrefour dans le magazine Capital. Une interview dans laquelle le directeur général du numéro un français du commerce passe en revue sa stratégie : expansion, modèle économique, politique marchandises, etc.

Novembre 2008. José Luis Duran, patron de Carrefour, est débarqué. Le tandem LVMH/Colony Capital, actionnaire de référence du numéro un français du commerce et second distributeur mondial, crée la surprise en s’offrant les services d’un industriel, Lars Olofsson, alors sur l’avant-dernière marche du pouvoir suprême chez Nestlé. Un sacré pari ! 18 mois plus tard, alors qu’il se livre à Capital, Lars Olfosson laisse entrevoir une profonde mue culturelle, d’industriel à distributeur. Car c’est bien ainsi qu’il faut lire et comprendre l’interview.
Sur les fondements du métier tout d’abord… Le chiffre d’affaires  devient «l’indicateur de la bonne santé de Carrefour». Evident mais encore faut-il se le répéter, encore plus chez Carrefour où la marge commerciale a longtemps été l’alpha et l’oméga de la stratégie. Plus qu’ailleurs (et notamment dans l’industrie) la première ligne du compte d’exploitation est capitale. La dernière ligne, celle que chérissent légitimement les actionnaires, n’est qu’une conséquence. Conséquence de la dynamique commerciale et de la meilleure gestion possible des coûts. Précisément ce que Lars Olofsson place en second pilier de sa stratégie, immédiatement après la croissance.
Sur la constance dans la stratégie… A la question de Capital sur «l’inconstance de la politique prix», Lars Olofsson se veut catégorique : «L’époque du stop-and-go est révolue». Seul le temps démontrera la conviction du patron mais l’affirmer aussi clairement et publiquement rendra tout renoncement forcément plus compliqué. Car si Carrefour a évidemment les moyens d’une ambition discount, la volonté a parfois (souvent ?) manqué.
Sur la politique marchandises… Des années durant, les distributeurs ont oublié leur mission première  de sélectionneur d’offre pour n’être que des chambres d’enregistrement où la présence en linéaire s’achetait. Un contre-sens commercial (seules les véritables attentes du client doivent primer) mais également économique. Dans une politique discount, la maîtrise du coût-outil est fondatrice. Et l’élargissement sans retenue des assortiments conduit très exactement à l’opposé. Proposer et gérer 30 000 références sera toujours plus coûteux que proposer et gérer 20 000 références. Une évidence accessible à un étudiant en première année de commerce. Mais une évidence si longtemps niée… Sur l’assortiment donc, Lars Olofsson balaye abruptement : «Il y aura 15 % de références en moins».  Et tant pis s’il y a des perdants, poursuit-il en substance. Une enseigne qui réaffirme son rôle de sélectionneur ? Une bonne nouvelle, forcément !
Sur la maîtrise du foncier enfin… Posséder ou céder ses murs a longtemps alimenté les débats entre actionnaires et top management du groupe. La rébellion de José Luis Duran lui avait d’ailleurs pour partie coûté sa place, alors que sa vision était fondamentalement la bonne. Dans un métier où la maîtrise des coûts – notamment le loyer – est une condition sine qua non du discount, vendre ses murs est certes un confort à court terme (par la rentrée de cash) mais un poison à long terme. José Luis Duran n’avait pas voulu laisser entrer le ver dans le fruit. Lars Olofsson enfonce aujourd’hui le clou : «S’il s’agit uniquement de vendre les murs, je suis contre [...]. Dans notre métier, il est important de maîtriser le foncier». L’évidence ? Sans doute. Le rappeler est manifestement pour Lars Olofsson l’occasion de montrer qu’il a bien fait sa mue. Oublié l’industriel. Place au distributeur ? Le temps le dira.
Olivier Dauvers
EncadréLarsOlofsson
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Le Président, les paysans, les commerçants

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 12 avril 2010

LES FAITS. Nicolas Sarkozy a profité de la visite d’une exploitation agricole à Bruno-Bonnevaux (Essonne) pour appeler à un «meilleur partage de la valeur ajoutée» entre producteurs et distributeurs. Le chef de l’Etat a même menacé : faute d’un accord de modération des marges, il pourrait imaginer une taxe additionnelle sur les surfaces commerciales…
P aysans-commerçants : c’est reparti ! A la différence des épisodes précédents de ce feuilleton finalement sans fin, le casting a changé. Les voilà désormais trois autour de la table : les paysans, les commerçants et donc le Président de la République qui a profité d’une visite-prétexte la semaine dernière dans l’Essonne pour montrer – en langage élyséen – «toute sa détermination à ne pas laisser mourir l’agriculture française». Mazette ! Voilà le poil de dramaturgie indispensable pour rendre le feuilleton haletant.
Comme toujours (hélas), l’État a soigneusement opposé les uns aux autres, s’exonérant de ses propres responsabilités, pourtant immenses. En appellant à un «meilleur partage de la valeur ajoutée», Nicolas Sarkozy sous-entend le déséquilibre actuel de la relation commerciale. Pas faux ! Ce déséquilibre est patent. Reste à savoir si, par principe, l’opérateur le plus fort dans une filière (et quelle qu’elle soit, alimentaire ou non) doit s’affaiblir volontairement pour «se mettre au niveau» ? Le Ministre de l’Economie que fût le chef de l’État a-t’il à ce point oublié ses fondamentaux ? La valeur ajoutée ne se partage pas, pas plus qu’elle ne se décrète ! Elle est la conséquence d’un rapport de force entre acteurs économiques qui jouent forcément leur propre partition. Et c’est là que le bât blesse, précisément. Car la puissance publique est grandement responsable de ces déséquilibres. En cause ? La concurrence inter-pays encouragée par des accords géopolitiques négociés – sans l’avouer évidemment – sur le dos des paysans, tout en utilisant la puissance des commerçants en guise de dérivatif. L’Europe – qui est certes un projet géopolitiquement louable – s’est bâtie pour partie sur des distorsions de conditions de production. Distorsions fiscales, sociales et/ou environnementales. La compétitivité actuelle du lait allemand n’est pas à chercher ailleurs que dans ces distorsions.
Dernier épisode en date, et formidable illustration de l’hypocrisie de la puissance publique (qui sacrifie l’agriculture à Bruxelles le matin et incrimine la distribution le soir au 20h) : le Maroc et ses tomates. Jusqu’à présent, le royaume chérifien bénéficiait d’une exonération de droits de douane pour 230 000 tonnes annuelles de tomates exportées vers l’UE. 230 000 tonnes qui pèsent sur le marché de toute leur compétitivité sociale : comptez 5 euros par jour pour la main d’œuvre marocaine, et au minimum le double de… l’heure pour les producteurs Bretons. Evidemment pas comparable. Mais le pire est encore à venir : en vertu d’un nouvel accord Maroc-UE, les Marocains pourront désormais exporter 50 000 tonnes supplémentaires, soit plus de 20 % additionnels, déséquilibrant plus encore un marché à l’équilibre déjà instable ! A l’évidence, les commerçants en profiteront, comme tout acheteur le ferait (même l’État…). Mais qui blâmer ? Celui qui cause le trouble (qui plus est en s’en cachant) ou celui qui en profite ? Aveugles, naïfs ou finalement bien peu courageux, les représentants agricoles ont jusqu’à présent toujours évité de mettre publiquement en cause leur tutelle préférant désigner leurs clients. ça tombe bien. Le Président est visiblement tout autant aveugle, naïf ou… bien moins courageux qu’il ne le dit !                       Olivier Dauvers

TGc78LES FAITS. Nicolas Sarkozy a profité de la visite d’une exploitation agricole à Bruno-Bonnevaux (Essonne) pour appeler à un «meilleur partage de la valeur ajoutée» entre producteurs et distributeurs. Le chef de l’Etat a même menacé : faute d’un accord de modération des marges, il pourrait imaginer une taxe additionnelle sur les surfaces commerciales…

Paysans-commerçants : c’est reparti ! A la différence des épisodes précédents de ce feuilleton finalement sans fin, le casting a changé. Les voilà désormais trois autour de la table : les paysans, les commerçants et donc le Président de la République qui a profité d’une visite-prétexte la semaine dernière dans l’Essonne pour montrer – en langage élyséen – «toute sa détermination à ne pas laisser mourir l’agriculture française». Mazette ! Voilà le poil de dramaturgie indispensable pour rendre le feuilleton haletant.

Comme toujours (hélas), l’État a soigneusement opposé les uns aux autres, s’exonérant de ses propres responsabilités, pourtant immenses. En appellant à un «meilleur partage de la valeur ajoutée», Nicolas Sarkozy sous-entend le déséquilibre actuel de la relation commerciale. Pas faux ! Ce déséquilibre est patent. Reste à savoir si, par principe, l’opérateur le plus fort dans une filière (et quelle qu’elle soit, alimentaire ou non) doit s’affaiblir volontairement pour «se mettre au niveau» ? Le Ministre de l’Economie que fût le chef de l’État a-t’il à ce point oublié ses fondamentaux ? La valeur ajoutée ne se partage pas, pas plus qu’elle ne se décrète ! Elle est la conséquence d’un rapport de force entre acteurs économiques qui jouent forcément leur propre partition. Et c’est là que le bât blesse, précisément. Car la puissance publique est grandement responsable de ces déséquilibres. En cause ? La concurrence inter-pays encouragée par des accords géopolitiques négociés – sans l’avouer évidemment – sur le dos des paysans, tout en utilisant la puissance des commerçants en guise de dérivatif. L’Europe – qui est certes un projet géopolitiquement louable – s’est bâtie pour partie sur des distorsions de conditions de production. Distorsions fiscales, sociales et/ou environnementales. La compétitivité actuelle du lait allemand n’est pas à chercher ailleurs que dans ces distorsions.

Dernier épisode en date, et formidable illustration de l’hypocrisie de la puissance publique (qui sacrifie l’agriculture à Bruxelles le matin et incrimine la distribution le soir au 20h) : le Maroc et ses tomates. Jusqu’à présent, le royaume chérifien bénéficiait d’une exonération de droits de douane pour 230 000 tonnes annuelles de tomates exportées vers l’UE. 230 000 tonnes qui pèsent sur le marché de toute leur compétitivité sociale : comptez 5 euros par jour pour la main d’œuvre marocaine, et au minimum le double de… l’heure pour les producteurs Bretons. Evidemment pas comparable. Mais le pire est encore à venir : en vertu d’un nouvel accord Maroc-UE, les Marocains pourront désormais exporter 50 000 tonnes supplémentaires, soit plus de 20 % additionnels, déséquilibrant plus encore un marché à l’équilibre déjà instable ! A l’évidence, les commerçants en profiteront, comme tout acheteur le ferait (même l’État…). Mais qui blâmer ? Celui qui cause le trouble (qui plus est en s’en cachant) ou celui qui en profite ? Aveugles, naïfs ou finalement bien peu courageux, les représentants agricoles ont jusqu’à présent toujours évité de mettre publiquement en cause leur tutelle préférant désigner leurs clients. ça tombe bien. Le Président est visiblement tout autant aveugle, naïf ou… bien moins courageux qu’il ne le dit !                       Olivier Dauvers

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Un samedi ordinaire, un hyper, des promos…

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 14 mars 2010

UnsamediordinaireA chacun ses marottes. La mienne est «l’exécution point de vente». Car, bien au-delà des concepts et autres initiatives savamment imaginés depuis Paris, le client, lui, ne voit que l’exécution qui en est faite. En clair, il ne juge que le résultat. Et c’est l’intérêt de cet exercice de parcours client un samedi ordinaire dans un hyper auquel je me suis livré avant-hier. Vous reconnaitrez aisément Carrefour, ne serait-ce que par PromoLibre. Mais qu’importe l’enseigne, et même le site, trop d’hypers – hélas – se retrouvent sur une exécution défaillante de la promotion. De l’erreur grossière de calcul aux superpositions de mécaniques, en passant par la promotion qui détériore l’image-prix, voici un florilège d’une exécution de la promo et qui, de fait, pose la question de l’utilité même de la promo.

Un regard partiel et partial, mais bien réel.

Un regard partiel et partial, mais bien réel, que je vous propose de partager en téléchargeant le dossier complet

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L’image-prix, là où on ne l’attend pas

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 10 mars 2010

LES FAITS. De manière quasi concomitante, Casino s’est payé une campagne d’affichage sur les baisses de prix de ses produits MDD et a annoncé le lancement prochain de capsules de café discount pour machines Nespresso.

En se payant, la semaine dernière, quelques milliers de panneaux d’affichage pour vanter ses baisses de prix, Casino n’avait d’autre objectif que de soigner son image-prix, traditionnel talon d’Achille du groupe.  Le mérite de la campagne ? Passer de l’affirmation à la démonstration, grâce à des prix barrés. Par exemple, 11 centimes d’économie sur ce pur jus d’orange, soit 8 %. Parfait pour l’image-prix ? Pas si sûr. Car l’image-prix est une matière compliquée qui suppose, par principe (puisqu’il s’agit d’image), de travailler avant tout sur la perception client. Et c’est là où le bât       blesse… Que vaut aujourd’hui pareille «baisse de prix», dans un contexte commercial marqué par une véritable logorrhée promotionnelle ?     8 % donc d’un côté ; 40, 50 ou bientôt (avec Leclerc) 60 % de remise en couverture de prospectus de l’autre.  Pas forcément comparable évidemment. Mais la perception client ne s’embarrasse pas de tant de subtilités. Ce qui manque à la campagne Casino ? L’engagement dans le temps qui la différencierait vraiment du barnum promotionnel, nécessairement éphémère. Une «baisse de prix durable» aurait évidemment eu un autre impact sur l’image-prix qu’une simple «baisse de prix».
Seconde faiblesse de la campagne : sa multi-signature, Géant, Hyper Casino et Casino super. C’est en effet pour sa branche hypers que Casino est le plus pénalisé par l’image-prix. Et ce visuel ne l’améliorera pas. Bien au contraire. Car, en filigrane, Casino promet à ses clients les mêmes prix en supers qu’en hypers. A quoi bon, dès lors, «pousser jusqu’à l’hyper»… ?
En parallèle – c’était aussi la semaine dernière – Casino a annoncé le lancement en mai des capsules de café pour machines Nespresso. Avantage pour le client : 20 % d’économie. Probablement sans le savoir, Casino aura réussi, là, son meilleur coup depuis longtemps : s’affirmer comme l’enseigne qui brise les monopoles et casse les prix, au service de ses clients. Encore plus trivialement dit : Casino aura, sur le coup, fait du Leclerc. Et aura très positivement nourri son image-prix, au-delà de l’effet de la campagne d’affichage.
Olivier Dauvers
TGC76En se payant, la semaine dernière, quelques milliers de panneaux d’affichage pour vanter ses baisses de prix, Casino n’avait d’autre objectif que de soigner son image-prix, traditionnel talon d’Achille du groupe.  Le mérite de la campagne ? Passer de l’affirmation à la démonstration, grâce à des prix barrés. Par exemple, 11 centimes d’économie sur ce pur jus d’orange, soit 8 %. Parfait pour l’image-prix ? Pas si sûr. Car l’image-prix est une matière compliquée qui suppose, par principe (puisqu’il s’agit d’image), de travailler avant tout sur la perception client. Et c’est là où le bât blesse… Que vaut aujourd’hui pareille «baisse de prix», dans un contexte commercial marqué par une véritable logorrhée promotionnelle ? 8 % donc d’un côté ; 40, 50 ou bientôt (avec Leclerc) 60 % de remise en couverture de prospectus de l’autre. Pas forcément comparable évidemment. Mais la perception client ne s’embarrasse pas de tant de subtilités. Ce qui manque à la campagne Casino ? L’engagement dans le temps qui la différencierait vraiment du barnum promotionnel, nécessairement éphémère. Une «baisse de prix durable» aurait évidemment eu un autre impact sur l’image-prix qu’une simple «baisse de prix».
Seconde faiblesse de la campagne : sa multi-signature, Géant, Hyper Casino et Casino super. C’est en effet pour sa branche hypers que Casino est le plus pénalisé par l’image-prix. Et ce visuel ne l’améliorera pas. Bien au contraire. Car, en filigrane, Casino promet à ses clients les mêmes prix en supers qu’en hypers. A quoi bon, dès lors, «pousser jusqu’à l’hyper»… ?
En parallèle – c’était aussi la semaine dernière – Casino a annoncé le lancement en mai des capsules de café pour machines Nespresso. Avantage pour le client : 20 % d’économie. Probablement sans le savoir, Casino aura réussi, là, son meilleur coup depuis longtemps : s’affirmer comme l’enseigne qui brise les monopoles et casse les prix, au service de ses clients. Encore plus trivialement dit : Casino aura, sur le coup, fait du Leclerc. Et aura très positivement nourri son image-prix, au-delà de l’effet de la campagne d’affichage.
Olivier Dauvers

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Baisse de la pression promotionnelle : enfin…

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 12 février 2010

LES FAITS. Selon l’étude PromoFlash, réalisée par A3 Distrib et Editions Dauvers, la pression promotionnelle a baissé de 0,6 % en 2009. Une première historique
Une hirondelle ne fait certes pas le printemps ! Il n’empêche… Au risque de surprendre les tenants du «toujours plus», la baisse de la pression promotionnelle intervenue en 2009 est une bonne nouvelle. Excellente même ! Un timide repli il est vrai :  - 0,6 %. Mais une inflexion de tendance inédite alors que la pression promotionnelle avait quasiment doublé depuis 1999 selon les calculs d’A3 Distrib. Et pour quel résultat… Année après année, alors que les prospectus enflaient, le chiffre d’affaires sous promo demeurait finalement assez stable, sous les 20 % du chiffre d’affaires. Preuve d’une certaine inefficacité des promotions proposées (voir page suivante : «Les trois règles d’or de la bonne promo»).
2009 aura donc marqué un – relatif – coup d’arrêt. Mais si la pression globale a baissé, dans le détail, les enseignes ne sont pas encore sevrées ! Le nombre moyen de références par OP a reculé, mais le nombre global d’OP a encore sensiblement progressé : près de 50 opérations nationales et 150 opérations régionales supplémentaires. C’est le signe que la désintoxication sera longue. Même si elle est évidemment indispensable. A l’exception de Leclerc, toutes les enseignes d’hypers proposent plus d’une opération nationale par semaine (et jusqu’à 2 pour Carrefour et 2,3 pour Géant). Ce à quoi se rajoutent les opérations régionales et locales. Le tout formant un magma promotionnel, impossible à relayer correctement en rayon.
Promo-dépendantes, les enseignes sont aujourd’hui comme un drogué qui chercherait sa rédemption. Convaincues qu’il faut s’en sortir, mais tout aussi certaines qu’un sevrage trop violent pourrait bien être fatal. D’où une politique des petits pas. C’est bien ainsi qu’il faut comprendre – et encourager ! –     l’inflexion de 2009.
Concomitamment à la baisse de la pression promo, les enseignes ont aussi adapté par touches modestes leur stratégie promo. Notamment sur l’utilisation des «mécaniques promo», ces habillages du prix (bon d’achat, lots, etc.) qui compliquent plus qu’ils ne simplifient la proposition commerciale. Symboliquement, en 2009, les enseignes sont repassées sous la barre des 50 % de produits porteurs d’une mécanique (48,9 %, – 1,5 pt). Dans le même temps, elles ont aussi poussé la remise immédiate qui, l’air de rien, conduit à travailler en prix nets, la seule voie qui rende la promotion réellement compréhensible pour le client (6,6 % de produits concernés, + 4,4 pts). Assurémment la bonne direction. Même si le chemin promet d’être long et douloureux. Et seule une farouche volonté «d’en sortir» permettra de surmonter les embûches vers la guérison. Preuve, là aussi, que la promo est bien une drogue !
O. DAUVERS

LES FAITS. Selon l’étude PromoFlash, réalisée par A3 Distrib et Editions Dauvers, la pression promotionnelle a baissé de 0,6 % en 2009. Une première historique

TGC75horstexteUne hirondelle ne fait certes pas le printemps ! Il n’empêche… Au risque de surprendre les tenants du «toujours plus», la baisse de la pression promotionnelle intervenue en 2009 est une bonne nouvelle. Excellente même ! Un timide repli il est vrai: – 0,6 %. Mais une inflexion de tendance inédite alors que la pression promotionnelle avait quasiment doublé depuis 1999 selon les calculs d’A3 Distrib. Et pour quel résultat… Année après année, alors que les prospectus enflaient, le chiffre d’affaires sous promo demeurait finalement assez stable, sous les 20 % du chiffre d’affaires. Preuve d’une certaine inefficacité des promotions proposées (voir sur le PDF à télécharger : «Les trois règles d’or de la bonne promo»).

2009 aura donc marqué un – relatif – coup d’arrêt. Mais si la pression globale a baissé, dans le détail, les enseignes ne sont pas encore sevrées ! Le nombre moyen de références par OP a reculé, mais le nombre global d’OP a encore sensiblement progressé : près de 50 opérations nationales et 150 opérations régionales supplémentaires. C’est le signe que la désintoxication sera longue. Même si elle est évidemment indispensable. A l’exception de Leclerc, toutes les enseignes d’hypers proposent plus d’une opération nationale par semaine (et jusqu’à 2 pour Carrefour et 2,3 pour Géant). Ce à quoi se rajoutent les opérations régionales et locales. Le tout formant un magma promotionnel, impossible à relayer correctement en rayon.

Promo-dépendantes, les enseignes sont aujourd’hui comme un drogué qui chercherait sa rédemption. Convaincues qu’il faut s’en sortir, mais tout aussi certaines qu’un sevrage trop violent pourrait bien être fatal. D’où une politique des petits pas. C’est bien ainsi qu’il faut comprendre – et encourager ! –     l’inflexion de 2009.

Concomitamment à la baisse de la pression promo, les enseignes ont aussi adapté par touches modestes leur stratégie promo. Notamment sur l’utilisation des «mécaniques promo», ces habillages du prix (bon d’achat, lots, etc.) qui compliquent plus qu’ils ne simplifient la proposition commerciale. Symboliquement, en 2009, les enseignes sont repassées sous la barre des 50 % de produits porteurs d’une mécanique (48,9 %, – 1,5 pt). Dans le même temps, elles ont aussi poussé la remise immédiate qui, l’air de rien, conduit à travailler en prix nets, la seule voie qui rende la promotion réellement compréhensible pour le client (6,6 % de produits concernés, + 4,4 pts). Assurémment la bonne direction. Même si le chemin promet d’être long et douloureux. Et seule une farouche volonté «d’en sortir» permettra de surmonter les embûches vers la guérison. Preuve, là aussi, que la promo est bien une drogue !

Olivier Dauvers

TGC 75-2 pour télécharger le PDF (suite de la Tribune et photos en haute-définition)TGC75vignette

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Géant plus que jamais face à son destin

Posté par Olivier Dauvers dans Tribunes le 2 février 2010

LES FAITS. Le réseau Géant Casino a bouclé l’année sur une baisse de ses ventes de 7,4 % à magasins comparables et hors essence. Selon des données exclusives Tribune Grande Conso, seuls deux magasins ont maintenu leur chiffre d’affaires. A l’inverse, 18 hypers ont reculé de plus de 10 %.
Trimestre après trimestre, dans sa communication financière, Casino n’en finit plus de justifier l’hémorragie de ses hypers Géant : concurrence accrue, contexte difficile sur le non-alimentaire, etc.  Des explications évidemment valables mais qui masquent l’essentiel : Géant Casino est aujourd’hui la moins attractive des enseignes d’hypers. En témoigne son rendement : désormais moins de 7 500 e/m2 lorsque toutes les enseignes atteignent ou dépassent 11 500 e. Globalement, en 2009, les ventes des Géant Casino ont reculé de 9,4 % (et – 7,4 % en comparable hors essence). Enorme ! Si deux hypers sont parvenus à maintenir leur chiffre d’affaires (Valence et Bordeaux-Villenave), 18 ont perdu plus de 10 %. A Lannion et Rennes, le reflux atteint même 13 %. Et c’est guère mieux dans le fief stéphanois où l’enseigne est pourtant historiquement légitime : – 9,5 % pour l’hyper de Monthieu,  – 10,3 % pour La Ricamarie et – 11 % pour Firminy.
Conséquence : Géant est plus que jamais face à son destin… Le modèle économique du retail est en effet simple à comprendre : le chiffre d’affaires est avant tout un «diviseur de charges». Et, avec pareils indicateurs, c’est la survie même d’une enseigne, quelle qu’elle soit, qui se pose. D’autant que les efforts semblent fort mal payés de retour, probablement parce que tardifs. Toujours selon ce même document confidentiel auquel Tribune Grande Conso a eu accès, les hypers qui, en 2009, ont bénéficié de baisses de prix ont logiquement perdu du panier (- 1,9 %) mais également des clients (- 4,2 %). Nouvelle illustration qu’une image-prix se construit dans la durée et bien davantage sur les marques nationales que sur les MDD, par principe non comparables.
Là est bien le fond du problème de Géant Casino : ses prix et, par ricochet, son image-prix. Les rares indices rendus publics (notamment ceux de Linéaires ou, plus localement, ceux du magazine RENNES CONSO) sont sans appel. De 6 à 8 % d’écart selon les cas avec les meilleurs. Très difficilement justifiable pour les clients. Ce à quoi Casino réplique généralement par son «commerce de précision». Une approche quasi chirurgicale du métier, permise par son association avec le spécialiste anglais des bases de données (Dunnhumby), selon laquelle le profilage des clients permet d’affiner au plus près les offres, et donc les prix. Dit (vraiment) très simplement : oui aux efforts de prix, mais uniquement pour les clients réactifs et sur les catégories «élastiques». Séduisant sur le papier certes. Mais un brin insuffisant. Car ce commerce de précision ne repose «que» sur l’exploitation des achats des clients. Hors, dans un magasin, un client voit bien davantage que ce qu’il achète. Ce qui constitue autant de déterminants de l’image-prix. Et qui en fait d’ailleurs toute sa subtilité ! En clair, la meilleure des stratégies (et plus particulièrement pour un hyper), sera toujours de viser le «moins cher sur tout et pour tous». Ce qui est, au passage, plus proche de la définition du commerce de masse que du commerce de précision.
O. DAUVERS
TGC 74LES FAITS. Le réseau Géant Casino a bouclé l’année sur une baisse de ses ventes de 7,4 % à magasins comparables et hors essence. Selon des données exclusives Tribune Grande Conso, seuls deux magasins ont maintenu leur chiffre d’affaires. A l’inverse, 18 hypers ont reculé de plus de 10 %.
Trimestre après trimestre, dans sa communication financière, Casino n’en finit plus de justifier l’hémorragie de ses hypers Géant : concurrence accrue, contexte difficile sur le non-alimentaire, etc.  Des explications évidemment valables mais qui masquent l’essentiel : Géant Casino est aujourd’hui la moins attractive des enseignes d’hypers. En témoigne son rendement : désormais moins de 7 500 euros/m2 lorsque toutes les enseignes atteignent ou dépassent 11 500 euros. Globalement, en 2009, les ventes des Géant Casino ont reculé de 9,4 % (et – 7,4 % en comparable hors essence). Enorme ! Si deux hypers sont parvenus à maintenir leur chiffre d’affaires (Valence et Bordeaux-Villenave), 18 ont perdu plus de 10 %. A Lannion et Rennes, le reflux atteint même 13 %. Et c’est guère mieux dans le fief stéphanois où l’enseigne est pourtant historiquement légitime : – 9,5 % pour l’hyper de Monthieu,  – 10,3 % pour La Ricamarie et – 11 % pour Firminy.
Conséquence : Géant est plus que jamais face à son destin… Le modèle économique du retail est en effet simple à comprendre : le chiffre d’affaires est avant tout un «diviseur de charges». Et, avec pareils indicateurs, c’est la survie même d’une enseigne, quelle qu’elle soit, qui se pose. D’autant que les efforts semblent fort mal payés de retour, probablement parce que tardifs. Toujours selon ce même document confidentiel auquel Tribune Grande Conso a eu accès, les hypers qui, en 2009, ont bénéficié de baisses de prix ont logiquement perdu du panier (- 1,9 %) mais également des clients (- 4,2 %). Nouvelle illustration qu’une image-prix se construit dans la durée et bien davantage sur les marques nationales que sur les MDD, par principe non comparables.
Là est bien le fond du problème de Géant Casino : ses prix et, par ricochet, son image-prix. Les rares indices rendus publics (notamment ceux de Linéaires ou, plus localement, ceux du magazine RENNES CONSO) sont sans appel. De 6 à 8 % d’écart selon les cas avec les meilleurs. Très difficilement justifiable pour les clients. Ce à quoi Casino réplique généralement par son «commerce de précision». Une approche quasi chirurgicale du métier, permise par son association avec le spécialiste anglais des bases de données (Dunnhumby), selon laquelle le profilage des clients permet d’affiner au plus près les offres, et donc les prix. Dit (vraiment) très simplement : oui aux efforts de prix, mais uniquement pour les clients réactifs et sur les catégories «élastiques». Séduisant sur le papier certes. Mais un brin insuffisant. Car ce commerce de précision ne repose «que» sur l’exploitation des achats des clients. Hors, dans un magasin, un client voit bien davantage que ce qu’il achète. Ce qui constitue autant de déterminants de l’image-prix. Et qui en fait d’ailleurs toute sa subtilité ! En clair, la meilleure des stratégies (et plus particulièrement pour un hyper), sera toujours de viser le «moins cher sur tout et pour tous». Ce qui est, au passage, plus proche de la définition du commerce de masse que du commerce de précision.
Olivier Dauvers
Encadré

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