Comparateurs : l’arrosé se fait arroseur !

LES FAITS. Aujourd’hui en affichage et surtout demain mercredi dans l’ensemble de la PQR, Carrefour révèle les résultats de son comparateur de prix. L’enseigne s’y (auto)annonce moins chère que Lidl et Leader Price.
Il est des initiatives plus savoureuses que d’autres… Le comparateur de prix de Carrefour est bien de celle-là. L’enseigne, qui avait systématiquement attaqué en justice les comparateurs de ses concurrents (parfois avec raison, les décisions l’ont prouvé), a donc décidé d’y aller elle-aussi de son étude. Bref, l’arrosé se fait arroseur ! Ses cibles ? Lidl         et Leader Price, face auxquels Carrefour lance – évidemment avec succès – sa gamme Discount. Carrefour s’affirme donc 3 % moins cher que Lidl et 23 % moins cher que Leader Price. Lequel, en avril, proclamait, tout aussi publiquement, être… 34 % moins cher que Carrefour. Forcément incompréhensible pour le quidam même si, comme souvent, tout s’explique. Derrière ces comparateurs, des niveaux de gamme différents. Par exemple avec Prix Gagnant et Leader Price «classique» pour le hard-discount de Casino. Habitué à ferrailler en justice sur le sujet, Carrefour a manifestement cherché à se montrer irréprochable (sa méthodologie est un modèle de précautions / à lire sur carrefour-moins-cher.carrefour.fr). Leader Price l’entendra-a-t’il ainsi ? Pas sûr…  Il y a d’abord le faible nombre de produits : 25. En septembre, le tribunal de commerce de Paris – condamnant Leader Price à payer 300 000 euros à… Carrefour – avait précisément considéré que la trentaine de catégories de produits ne pouvaient «en aucun cas» être considérés comme «représentatifs de la consommation des ménages». Carrefour ne va certes pas jusque là mais le sous-entend avec ses «25 produits du quotidiens». Subtile nuance. Et… contestable. Le munster, produit du quotidien ? C’est à voir ! Autre – probable – angle d’attaque pour Leader Price : la nature des produits comparés. Sur les 25 produits, Carrefour n’a retenu qu’un seul «Prix Gagnant», les produits les moins chers de l’assortiment de Leader Price : la farine de blé. L’argument de Carrefour : la comparabilité des cahiers des charges. Pas idiot . Mais, en parallèle, Carrefour n’a pas résisté à comparer des produits de formats différents. Dans 5 cas (sur 25 donc), l’enseigne a recalculé des prix au litre ou au kilo. Toujours contestable… Ce qui pourrait inciter Leader Price à vouloir récupérer ses 300 000 e !
Olivier Dauvers

LES FAITS. Aujourd’hui en affichage et surtout demain mercredi dans l’ensemble de la PQR, Carrefour révèle les résultats de son comparateur de prix. L’enseigne s’y (auto)annonce moins chère que Lidl et Leader Price.

TGC86Il est des initiatives plus savoureuses que d’autres… Le comparateur de prix de Carrefour est bien de celle-là. L’enseigne, qui avait systématiquement attaqué en justice les comparateurs de ses concurrents (parfois avec raison, les décisions l’ont prouvé), a donc décidé d’y aller elle-aussi de son étude. Bref, l’arrosé se fait arroseur ! Ses cibles ? Lidl et Leader Price, face auxquels Carrefour lance – évidemment avec succès – sa gamme Discount. Carrefour s’affirme donc 3 % moins cher que Lidl et 23 % moins cher que Leader Price. Lequel, en avril, proclamait, tout aussi publiquement, être… 34 % moins cher que Carrefour. Forcément incompréhensible pour le quidam même si, comme souvent, tout s’explique. Derrière ces comparateurs, des niveaux de gamme différents. Par exemple avec Prix Gagnant et Leader Price «classique» pour le hard-discount de Casino. Habitué à ferrailler en justice sur le sujet, Carrefour a manifestement cherché à se montrer irréprochable (sa méthodologie est un modèle de précautions / à lire sur carrefour-moins-cher.carrefour.fr). Leader Price l’entendra-a-t’il ainsi ? Pas sûr…  Il y a d’abord le faible nombre de produits : 25. En septembre, le tribunal de commerce de Paris – condamnant Leader Price à payer 300 000 euros à… Carrefour – avait précisément considéré que la trentaine de catégories de produits ne pouvaient «en aucun cas» être considérés comme «représentatifs de la consommation des ménages». Carrefour ne va certes pas jusque là mais le sous-entend avec ses «25 produits du quotidiens». Subtile nuance. Et… contestable. Le munster, produit du quotidien ? C’est à voir ! Autre – probable – angle d’attaque pour Leader Price : la nature des produits comparés. Sur les 25 produits, Carrefour n’a retenu qu’un seul «Prix Gagnant», les produits les moins chers de l’assortiment de Leader Price : la farine de blé. L’argument de Carrefour : la comparabilité des cahiers des charges. Pas idiot . Mais, en parallèle, Carrefour n’a pas résisté à comparer des produits de formats différents. Dans 5 cas (sur 25 donc), l’enseigne a recalculé des prix au litre ou au kilo. Toujours contestable… Ce qui pourrait inciter Leader Price à vouloir récupérer ses 300 000 euros !

Olivier Dauvers

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Zéro Prospectus : Leclerc refait le coup du sac

LES FAITS. Annoncé aux cadres du mouvement mi-septembre puis relayé en points de vente depuis ce week-end, Leclerc s’est fixé un nouvel objectif environnemental : faire disparaître les prospectus d’ici 2020.
C’est la nouvelle marotte de Leclerc : supprimer les prospectus à l’horizon 2020. Et une évidence : l’enseigne a une nouvelle fois pris de court tous ses concurrents. Oh !, certes, Leclerc n’est pas le premier à proposer la consultation de ses tracts sur le web ou sur smartphone, loin s’en faut. Mais, à nouveau, le voilà en tête d’un combat environnemental – sociétal même : la disparition des prospectus. Que Leclerc gagne ce pari et l’enseigne en sera la principale bénéficiaire pour l’avoir initié publiquement.        A l’image d’un autre combat, remporté non sans mal : la suppression des sacs de caisses gratuits, distribués ad libitum jusqu’en 1996. Des années de pédagogie, parfois plus rude en interne (en direction des adhérents) qu’auprès de l’opinion, ont finalement eu raison de toutes les réticences. Avec, en guise de consécration, la «condamnation» officielle des sacs de caisses jetables par la puissance publique.
Le nouveau défi de Leclerc s’inscrit exactement dans la même mécanique : mieux vaut toujours courir devant l’opinion et les autorités que derrière ses concurrents ! Pour autant, le challenge est cette fois-ci d’une toute autre ampleur… D’où l’échéance. 2020. Dix ans ! Une éternité à l’heure où les stratégies d’entreprises se comptent parfois en mois. Et un laps de temps suffisamment long pour imaginer les politiques condamner eux-aussi les prospectus. De 2010 à 2020, la France connaîtra les surenchères (populistes ou idéalistes, c’est au choix) de deux campagnes présidentielles qui pourraient, pourquoi pas, se gagner sur le terrain environnemental. Nul doute que le million de tonnes de prospectus diffusés annuellement valent bien quelques voix d’écolos-indécis.
Pour espérer pareille onction politique, Leclerc aura au préalable besoin de convaincre «qu’une autre voie est possible». Et c’est bien là toute la difficulté et l’enjeu de la campagne lancée ce week-end. Vivre sans prospectus, quel que soit le support (papier ou électronique) est un doux rêve. Les rares magasins qui ont osé (y compris chez Leclerc) sont généralement revenus en arrière. Dernier exemple – symbolique – en date, l’Intermarché de Rennes Longchamps, un 6 000 m2 qui avait deux partis-prix notables : 40 caisses automatiques et zéro prospectus ! Depuis la rentrée, la diffusion des tracts a repris…
Reste donc pour Leclerc à initier un nouveau geste pour espérer vivre sans papier. Si le sac jetable avait son remplaçant évident, le prospectus n’a pas le sien. Le web ou le smartphone ne sont encore que des pis-allers. Et l’hyper – circuit de masse par excellence –  ne peut fonder son modèle économique et promotionnel uniquement sur les «early-adopteurs», ceux-là même qui lisent déjà les Echos sur l’iPad ! Pour s’émanciper d’une diffusion non adressée, Leclerc doit convaincre Madame Toutlemonde de feuilleter ses prospectus sur un écran. En clair, l’enseigne a besoin de bien plus que d’une masse critique d’utilisateurs. Elle doit en fait séduire la quasi-totalité de ses clients pour se projeter dans une vraie vie sans papier. Un sacré défi ! Et finalement une seule question : 10 ans seront-ils suffisants pour généraliser et imposer une nouvelle habitude de «lecture sur écran» ou ne faudra-t’il pas plutôt – comme souvent pour les grandes révolutions technologiques – une génération ? Une question nulle et non avenue si, d’ici à 2020, les politiques s’en mèlent. Et si c’était ça, en fait, le véritable pari de Leclerc… ?
Olivier Dauvers
PAR LE PETIT BOUT
DE LA LORGNETTE…
Dans la panoplie Leclerc, il y a cet autocollant que les clients peuvent récupérer dès maintenant à l’accueil des magasins en même temps qu’ils s’inscrivent pour recevoir les promos en version électronique. Malin… Les clients qui le colleront sur leur BAL ne recevront donc plus aucun prospectus. Ni ceux de Leclerc ni… ceux des autres ! Fallait y penser.
Une question que se posent déjà nombre de fournisseurs, même si l’échéance est encore lointaine : quel sera la «coût de la promo» chez Leclerc lorsque, en 2020, l’enseigne n’éditera ni ne diffusera plus de tract ? Qui en bénéficiera ? L’industriel qui améliorera le ROI de ses opérations ? L’enseigne ? Ou les clients par le jeu de la concurrence ?
LES FAITS. Annoncé aux cadres du mouvement mi-septembre puis relayé en points de vente depuis ce week-end, Leclerc s’est fixé un nouvel objectif environnemental : faire disparaître les prospectus d’ici 2020.
TGC85C’est la nouvelle marotte de Leclerc : supprimer les prospectus à l’horizon 2020. Et une évidence : l’enseigne a une nouvelle fois pris de court tous ses concurrents. Oh !, certes, Leclerc n’est pas le premier à proposer la consultation de ses tracts sur le web ou sur smartphone, loin s’en faut. Mais, à nouveau, le voilà en tête d’un combat environnemental – sociétal même : la disparition des prospectus. Que Leclerc gagne ce pari et l’enseigne en sera la principale bénéficiaire pour l’avoir initié publiquement. A l’image d’un autre combat, remporté non sans mal : la suppression des sacs de caisses gratuits, distribués ad libitum jusqu’en 1996. Des années de pédagogie, parfois plus rude en interne (en direction des adhérents) qu’auprès de l’opinion, ont finalement eu raison de toutes les réticences. Avec, en guise de consécration, la «condamnation» officielle des sacs de caisses jetables par la puissance publique.
Le nouveau défi de Leclerc s’inscrit exactement dans la même mécanique : mieux vaut toujours courir devant l’opinion et les autorités que derrière ses concurrents ! Pour autant, le challenge est cette fois-ci d’une toute autre ampleur… D’où l’échéance. 2020. Dix ans ! Une éternité à l’heure où les stratégies d’entreprises se comptent parfois en mois. Et un laps de temps suffisamment long pour imaginer les politiques condamner eux-aussi les prospectus. De 2010 à 2020, la France connaîtra les surenchères (populistes ou idéalistes, c’est au choix) de deux campagnes présidentielles qui pourraient, pourquoi pas, se gagner sur le terrain environnemental. Nul doute que le million de tonnes de prospectus diffusés annuellement valent bien quelques voix d’écolos-indécis.
Pour espérer pareille onction politique, Leclerc aura au préalable besoin de convaincre «qu’une autre voie est possible». Et c’est bien là toute la difficulté et l’enjeu de la campagne lancée ce week-end. Vivre sans prospectus, quel que soit le support (papier ou électronique) est un doux rêve. Les rares magasins qui ont osé (y compris chez Leclerc) sont généralement revenus en arrière. Dernier exemple – symbolique – en date, l’Intermarché de Rennes Longchamps, un 6 000 m2 qui avait deux partis-prix notables : 40 caisses automatiques et zéro prospectus ! Depuis la rentrée, la diffusion des tracts a repris…
Reste donc pour Leclerc à initier un nouveau geste pour espérer vivre sans papier. Si le sac jetable avait son remplaçant évident, le prospectus n’a pas le sien. Le web ou le smartphone ne sont encore que des pis-allers. Et l’hyper – circuit de masse par excellence –  ne peut fonder son modèle économique et promotionnel uniquement sur les «early-adopteurs», ceux-là même qui lisent déjà les Echos sur l’iPad ! Pour s’émanciper d’une diffusion non adressée, Leclerc doit convaincre Madame Toutlemonde de feuilleter ses prospectus sur un écran. En clair, l’enseigne a besoin de bien plus que d’une masse critique d’utilisateurs. Elle doit en fait séduire la quasi-totalité de ses clients pour se projeter dans une vraie vie sans papier. Un sacré défi ! Et finalement une seule question : 10 ans seront-ils suffisants pour généraliser et imposer une nouvelle habitude de «lecture sur écran» ou ne faudra-t’il pas plutôt – comme souvent pour les grandes révolutions technologiques – une génération ? Une question nulle et non avenue si, d’ici à 2020, les politiques s’en mèlent. Et si c’était ça, en fait, le véritable pari de Leclerc… ?
Olivier Dauvers
PAR LE PETIT BOUT DE LA LORGNETTE…
AutocollantDans la panoplie Leclerc, il y a cet autocollant que les clients peuvent récupérer dès maintenant à l’accueil des magasins en même temps qu’ils s’inscrivent pour recevoir les promos en version électronique. Malin… Les clients qui le colleront sur leur BAL ne recevront donc plus aucun prospectus. Ni ceux de Leclerc ni… ceux des autres ! Fallait y penser.
Une question que se posent déjà nombre de fournisseurs, même si l’échéance est encore lointaine : quel sera la «coût de la promo» chez Leclerc lorsque, en 2020, l’enseigne n’éditera ni ne diffusera plus de tract ? Qui en bénéficiera ? L’industriel qui améliorera le ROI de ses opérations ? L’enseigne ? Ou les clients par le jeu de la concurrence ?

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Carrefour Planet : s’il n’ y avait qu’une seule raison d’aller à Lyon…

LES FAITS. Carrefour a profité de la rénovation de deux de ses hypers lyonnais pour multiplier les initiatives autour du lien entre le off-line et le on-line. A voir absolument pour comprendre l’enjeu de cette révolution à venir !
C’est évidemment l’événement de la rentrée : Carrefour qui a présenté à Lyon-Vénissieux et Lyon-Ecully sa vision de l’hyper nouveau (voir Vidéo Grande Conso «Planète Carrefour, ou le retour des univers»). Deux hypers esthétiquement réussis ! Logique. Des mois de travail, quelques millions d’euros investis et le concours de l’agence Malherbe dont l’article n’est aujourd’hui plus à faire. Mais l’essentiel n’est (vraiment) pas là. Non ! S’il n’y avait qu’une seule bonne raison de faire le voyage de Lyon, elle serait clairement dans les nombreuses avancées de Carrefour sur la passerelle entre le off-line (le monde physique du magasin) et le on-line. Ce qui constitue, pour sûr, l’un des enjeux les plus pregnants des années 2010. Les objectifs de ce lien off-line / on-line ? Si nombreux… Assurer la continuité de contact entre l’enseigne et ses clients ;   enrichir la relation-client ; faciliter la compréhension de l’offre ; élargir l’assortiment au-delà des limites physiques du magasin et, ce faisant, reprendre la main vs les webmarchands, la caution d’une enseigne en plus ; ou, plus généralement, accroître les services rendus en profitant de ce terminal numérique – le téléphone mobile – dont la quasi-totalité des chalands sont aujourd’hui équipés. Pour autant, nombre d’expériences sont encore ici balbutiantes, imparfaites même. Un seul exemple : la faiblesse «éditoriale» du contenu lié aux codes 2D présents sur quelques produits est – soyons aussi sévère qu’enthousiaste – affligeante. Mais Carrefour aura eu ce mérite d’avoir su mettre en place, plus largement qu’aucune autre enseigne, ce lien off-line / on-line. Les grandes avancées, quelles qu’elles soient, ont toujours démarré par de petits pas, même hésitants. Et c’est sans doute là, plus qu’ailleurs, que Carrefour a repris son quart d’heure d’avance.
Olivier Dauvers

LES FAITS. Carrefour a profité de la rénovation de deux de ses hypers lyonnais pour multiplier les initiatives autour du lien entre le off-line et le on-line. A voir absolument pour comprendre l’enjeu de cette révolution à venir !

TGC84C’est évidemment l’événement de la rentrée : Carrefour qui a présenté à Lyon-Vénissieux et Lyon-Ecully sa vision de l’hyper nouveau (voir Vidéo Grande Conso «Planète Carrefour, ou le retour des univers»). Deux hypers esthétiquement réussis ! Logique. Des mois de travail, quelques millions d’euros investis et le concours de l’agence Malherbe dont l’article n’est aujourd’hui plus à faire. Mais l’essentiel n’est (vraiment) pas là. Non ! S’il n’y avait qu’une seule bonne raison de faire le voyage de Lyon, elle serait clairement dans les nombreuses avancées de Carrefour sur la passerelle entre le off-line (le monde physique du magasin) et le on-line. Ce qui constitue, pour sûr, l’un des enjeux les plus pregnants des années 2010. Les objectifs de ce lien off-line / on-line ? Si nombreux… Assurer la continuité de contact entre l’enseigne et ses clients ;   enrichir la relation-client ; faciliter la compréhension de l’offre ; élargir l’assortiment au-delà des limites physiques du magasin et, ce faisant, reprendre la main vs les webmarchands, la caution d’une enseigne en plus ; ou, plus généralement, accroître les services rendus en profitant de ce terminal numérique – le téléphone mobile – dont la quasi-totalité des chalands sont aujourd’hui équipés. Pour autant, nombre d’expériences sont encore ici balbutiantes, imparfaites même. Un seul exemple : la faiblesse «éditoriale» du contenu lié aux codes 2D présents sur quelques produits est – soyons aussi sévère qu’enthousiaste – affligeante. Mais Carrefour aura eu ce mérite d’avoir su mettre en place, plus largement qu’aucune autre enseigne, ce lien off-line / on-line. Les grandes avancées, quelles qu’elles soient, ont toujours démarré par de petits pas, même hésitants. Et c’est sans doute là, plus qu’ailleurs, que Carrefour a repris son quart d’heure d’avance.

Olivier Dauvers

On-line

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Pour ceux qui n’ont pas encore visité Carrefour Planet, cliquez ici pour visionner la Video Grande Conso


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Un jour, un nouveau hard-discount viendra…

LES FAITS. Ed-Dia lance cette semaine la première carte de fidélité du hard-discount. L’objectif est clair : accroître le taux de nourriture de l’enseigne, notoirement plus faible que celui des supermarchés classiques.
L’an dernier, à pareille époque, Ed/Dia présentait un nouveau concept notablement éloigné des «canons» du hard-discount. Entre autres aspérités : un rayon fruits et légumes vraiment digne de ce nom, des assortiments toujours plus larges et plus profonds ou encore une mise en situation particulièrement soignée. Un an plus tard, nouvelle entaille – ou dévoiement – au concept avec le lancement d’une carte de fidélité.
Et Ed/Dia n’est pas la seule enseigne à renier ses origines. Netto (Intermarché) l’avait précédé de quelques mois. Lidl aussi, mais dans le seul registre – éminemment visible – de la politique marchandises avec l’arrivée en force des marques nationales. A chaque fois des coups gagnants, indépendamment de la santé générale du circuit hard-discount. Prochaine étape qui en apparaît presque inéluctable : des marques chez Leader Price. Inéluctable parce que l’histoire du commerce est implacable et se réécrit en permanence. Toutes les formes de vente (exception faite des niches mais qui par définition ne pèsent pas sur leur marché), toutes les formes de vente donc, ont toujours pris pour base originelle la simplicité de la proposition commerciale et la maîtrise absolue du coût-outil, ce qui leur conférait, de facto, un positionnement plus discount que les acteurs en place. Avec le temps, ces mêmes formes de vente ont toujours suivi un     cheminement identique : l’éloignement de leurs fondements historiques faits de rigueur ou (c’est selon l’interprétation de chacun !) de paupérisme. En un mot : l’embourgeoisement. C’est ainsi qu’il faut imaginer, même si l’exercice est objectivement difficile, que Monoprix ait pu être, dans les années 1930, le Lidl de son époque. Incroyable… mais vrai !
C’est bien ainsi, également, qu’il faut lire les évolutions stratégiques de Netto, Ed et consorts, à l’exception notable d’Aldi. Encore quelques années d’un mouvement que l’histoire commerciale permet d’appréhender comme inéluctable et ces enseignes seront bel et bien des supermarchés comme les autres. Si tant est, d’ailleurs, qu’elles ne le soient pas déjà dans l’esprit de leurs clients… Pour préserver les apparences, toutes se réclament encore du hard-discount. La preuve ? La carte Club Dia est «unique dans le hard-discount», annonce fièrement l’enseigne. Mais ne faut-il finalement pas voir avant tout dans le choix sémantique un renoncement non-assumé ?
Dans quelques mois – c’est écrit – Ed/Dia se prévaudra de résultats flatteurs pour légitimer ses décisions. Simplement parce qu’à court terme, ces choix sont commercialement pertinents. Mais à long terme ? Le hard-discount d’aujourd’hui ne le sera plus demain, c’est l’évidence. Il sera rentré dans le rang et aura donc laissé vacant sa place de forme de vente la plus compétitive. Là encore, comme les magasins populaires de l’avant-guerre avaient laissé la voie libre aux supermarchés. Le futur n’en est que plus prévisible. Un jour, un nouveau hard-discount viendra. Quand ? C’est      la seule question vraiment sans réponse.                 Olivier Dauvers
LES FAITS. Ed-Dia lance cette semaine la première carte de fidélité du hard-discount. L’objectif est clair : accroître le taux de nourriture de l’enseigne, notoirement plus faible que celui des supermarchés classiques.
TGC83L’an dernier, à pareille époque, Ed/Dia présentait un nouveau concept notablement éloigné des «canons» du hard-discount. Entre autres aspérités : un rayon fruits et légumes vraiment digne de ce nom, des assortiments toujours plus larges et plus profonds ou encore une mise en situation particulièrement soignée. Un an plus tard, nouvelle entaille – ou dévoiement – au concept avec le lancement d’une carte de fidélité.
Et Ed/Dia n’est pas la seule enseigne à renier ses origines. Netto (Intermarché) l’avait précédé de quelques mois. Lidl aussi, mais dans le seul registre – éminemment visible – de la politique marchandises avec l’arrivée en force des marques nationales. A chaque fois des coups gagnants, indépendamment de la santé générale du circuit hard-discount. Prochaine étape qui en apparaît presque inéluctable : des marques chez Leader Price. Inéluctable parce que l’histoire du commerce est implacable et se réécrit en permanence. Toutes les formes de vente (exception faite des niches mais qui par définition ne pèsent pas sur leur marché), toutes les formes de vente donc, ont toujours pris pour base originelle la simplicité de la proposition commerciale et la maîtrise absolue du coût-outil, ce qui leur conférait, de facto, un positionnement plus discount que les acteurs en place. Avec le temps, ces mêmes formes de vente ont toujours suivi un     cheminement identique : l’éloignement de leurs fondements historiques faits de rigueur ou (c’est selon l’interprétation de chacun !) de paupérisme. En un mot : l’embourgeoisement. C’est ainsi qu’il faut imaginer, même si l’exercice est objectivement difficile, que Monoprix ait pu être, dans les années 1930, le Lidl de son époque. Incroyable… mais vrai !
C’est bien ainsi, également, qu’il faut lire les évolutions stratégiques de Netto, Ed et consorts, à l’exception notable d’Aldi. Encore quelques années d’un mouvement que l’histoire commerciale permet d’appréhender comme inéluctable et ces enseignes seront bel et bien des supermarchés comme les autres. Si tant est, d’ailleurs, qu’elles ne le soient pas déjà dans l’esprit de leurs clients… Pour préserver les apparences, toutes se réclament encore du hard-discount. La preuve ? La carte Club Dia est «unique dans le hard-discount», annonce fièrement l’enseigne. Mais ne faut-il finalement pas voir avant tout dans le choix sémantique un renoncement non-assumé ?
Dans quelques mois – c’est écrit – Ed/Dia se prévaudra de résultats flatteurs pour légitimer ses décisions. Simplement parce qu’à court terme, ces choix sont commercialement pertinents. Mais à long terme ? Le hard-discount d’aujourd’hui ne le sera plus demain, c’est l’évidence. Il sera rentré dans le rang et aura donc laissé vacant sa place de forme de vente la plus compétitive. Là encore, comme les magasins populaires de l’avant-guerre avaient laissé la voie libre aux supermarchés. Le futur n’en est que plus prévisible. Un jour, un nouveau hard-discount viendra. Quand ? C’est la seule question vraiment sans réponse.
Olivier Dauvers

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Le drive, nouveau «must-have» du commerce ?

LES FAITS. Cora a ouvert hier ses quatre premiers drive à Villers Semeuse, Ermont, Wittenheim et Moulins les Metz. De fait, le groupe Bouriez est le dernier à se positionner sur une activité dont la rentabilité demeure… un mystère !
C’était il y a dix ans, jour pour jour. Presque une éternité ! En juin 2000, Auchan ouvrait son premier drive à Leers dans le Nord. A l’époque, 250 références seulement, quasi exclusivement des «pondéreux» et un seul mode de commande, à la borne du site. Dix ans plus tard, Cora, le dernier groupe encore absent de ce nouveau marché se lance enfin. Quatre magasins ouvrent leur service cette semaine, d’abord pour le personnel, probablement dès la semaine prochaine pour les clients. Plus tôt dans l’année, c’est Carrefour qui avait fait état de ses ambitions après avoir ouvert un premier site à La Garenne Colombes en octobre dernier. Objectif 173 drive d’ici à 2013, doLES FAITS. Cora a ouvert hier ses quatre premiers drive à Villers Semeuse, Ermont, Wittenheim et Moulins les Metz. De fait, le groupe Bouriez est le dernier à se positionner sur une activité dont la rentabilité demeure… un mystère ! C’était il y a dix ans, jour pour jour. Presque une éternité ! En juin 2000, Auchan ouvrait son premier drive à Leers dans le Nord. A l’époque, 250 références seulement, quasi exclusivement des «pondéreux» et un seul mode de commande, à la borne du site. Dix ans plus tard, Cora, le dernier groupe encore absent de ce nouveau marché se lance enfin. Quatre magasins ouvrent leur service cette semaine, d’abord pour le personnel, probablement dès la semaine prochaine pour les clients. Plus tôt dans l’année, c’est Carrefour qui avait fait état de ses ambitions après avoir ouvert un premier site à La Garenne Colombes en octobre dernier. Objectif 173 drive d’ici à 2013, dont 16 cette année. Dans le même temps, les enseignes déjà actives sont engagées dans une véritable course de vitesse. Leclerc a par exemple inauguré cinq drive ces 15 derniers jours, Super U annonce 380 sites en fin d’année (quelques véritables «pistes» de drive et une majorité de simples points de retraits) et Chronodrive promet de doubler son parc en 2010. La course est donc lancée. Mais y-a-t’il vraiment quelque chose à gagner ? C’est aujourd’hui tout le mystère du drive et un vrai sujet d’étonnement : 10 ans après la première unité, et alors que tous les groupes affichent désormais leurs ambitions, le modèle économique et organisationnel n’est pas encore clairement posé. Picking sur la surface de vente ou en entrepôt ? Prix identiques au magasin, avec ou sans frais de préparation ? Ou tarifaire spécifique ? Ou encore formule hybride (le prix magasin, sans les promos) ? Des questions juste… fondamentales qui trahissent le tâtonnement des enseignes. Sans surprise, la formule qui recueille le plus grand succès commercial – et de loin – cumule le prix magasin et la gratuité du service. C’est entre autres le modèle Leclerc Drive ou, plus récemment, Cora. Logique ! Le client a alors le beurre et… l’argent du beurre. Et le commerçant ?  Quelle rentabilité escompter d’une forme de vente qui offre le prix du libre-service tout en offrant le service du picking ? Aucune évidemment, sauf cas particulier (un bâtiment inexploité au coût marginal !) ou gestion analytique approximative (lorsque le personnel de l’hyper est largement sollicité sans être complètement intégré au compte d’exploitation, ça existe…). Faut-il pour autant condamner le drive ? A l’évidence non, car il s’inscrit dans son époque où l’utilitarisme gagne, jusqu’aux courses alimentaires. A 10 ou 15 ans, le drive sera probablement un «must-have» du commerce. Un service incontournable. Pas franchement un atout pour qui le propose. Mais carrément un inconvénient pour qui l’aura négligé. Et le propre des «must have», c’est précisément que la rentabilité n’est plus une question. Comme si un centre commercial digne de ce nom s’imaginait ouvrir sans toilettes publiques, faute de pouvoir y vendre le papier hygiénique… Olivier Dauversnt 16 cette année. Dans le même temps, les enseignes déjà actives sont engagées dans une véritable course de vitesse. Leclerc a par exemple inauguré cinq drive ces 15 derniers jours, Super U annonce 380 sites en fin d’année (quelques véritables «pistes» de drive et une majorité de simples points de retraits) et Chronodrive promet de doubler son parc en 2010.
La course est donc lancée. Mais y-a-t’il vraiment quelque chose à gagner ? C’est aujourd’hui tout le mystère du drive et un vrai sujet d’étonnement : 10 ans après la première unité, et alors que tous les groupes affichent désormais leurs ambitions, le modèle économique et organisationnel n’est pas encore clairement posé. Picking sur la surface de vente ou en entrepôt ? Prix identiques au magasin, avec ou sans frais de préparation ? Ou tarifaire spécifique ? Ou encore formule hybride (le prix magasin, sans les promos) ? Des questions juste… fondamentales qui trahissent le tâtonnement des enseignes.
Sans surprise, la formule qui recueille le plus grand succès commercial – et de loin – cumule le prix magasin et la gratuité du service. C’est entre autres le modèle Leclerc Drive ou, plus récemment, Cora. Logique ! Le client a alors le beurre et… l’argent du beurre. Et le commerçant ?  Quelle rentabilité escompter d’une forme de vente qui offre le prix du libre-service tout en offrant le service du picking ? Aucune évidemment, sauf cas particulier (un bâtiment inexploité au coût marginal !) ou gestion analytique approximative (lorsque le personnel de l’hyper est largement sollicité sans être complètement intégré au compte d’exploitation, ça existe…).
Faut-il pour autant condamner le drive ? A l’évidence non, car il s’inscrit dans son époque où l’utilitarisme gagne, jusqu’aux courses alimentaires. A 10 ou 15 ans, le drive sera probablement un «must-have» du commerce. Un service incontournable. Pas franchement un atout pour qui le propose. Mais carrément un inconvénient pour qui l’aura négligé. Et le propre des «must have», c’est précisément que la rentabilité n’est plus une question. Comme si un centre commercial digne de ce nom s’imaginait ouvrir sans toilettes publiques, faute de pouvoir y vendre le papier hygiénique…
Olivier Dauvers

TGC82LES FAITS. Cora a ouvert hier ses quatre premiers drive à Villers Semeuse, Ermont, Wittenheim et Moulins les Metz. De fait, le groupe Bouriez est le dernier à se positionner sur une activité dont la rentabilité demeure… un mystère !

C’était il y a dix ans, jour pour jour. Presque une éternité ! En juin 2000, Auchan ouvrait son premier drive à Leers dans le Nord. A l’époque, 250 références seulement, quasi exclusivement des «pondéreux» et un seul mode de commande, à la borne du site. Dix ans plus tard, Cora, le dernier groupe encore absent de ce nouveau marché se lance enfin. Quatre magasins ouvrent leur service cette semaine, d’abord pour le personnel, probablement dès la semaine prochaine pour les clients. Plus tôt dans l’année, c’est Carrefour qui avait fait état de ses ambitions après avoir ouvert un premier site à La Garenne Colombes en octobre dernier. Objectif 173 drive d’ici à 2013, dont 16 cette année. Dans le même temps, les enseignes déjà actives sont engagées dans une véritable course de vitesse. Leclerc a par exemple inauguré cinq drive ces 15 derniers jours, Super U annonce 380 sites en fin d’année (quelques véritables «pistes» de drive et une majorité de simples points de retraits) et Chronodrive promet de doubler son parc en 2010.

Image 1La course est donc lancée. Mais y-a-t’il vraiment quelque chose à gagner ? C’est aujourd’hui tout le mystère du drive et un vrai sujet d’étonnement : 10 ans après la première unité, et alors que tous les groupes affichent désormais leurs ambitions, le modèle économique et organisationnel n’est pas encore clairement posé. Picking sur la surface de vente ou en entrepôt ? Prix identiques au magasin, avec ou sans frais de préparation ? Ou tarifaire spécifique ? Ou encore formule hybride (le prix magasin, sans les promos) ? Des questions juste… fondamentales qui trahissent le tâtonnement des enseignes.

Sans surprise, la formule qui recueille le plus grand succès commercial – et de loin – cumule le prix magasin et la gratuité du service. C’est entre autres le modèle Leclerc Drive ou, plus récemment, Cora. Logique ! Le client a alors le beurre et… l’argent du beurre. Et le commerçant ?  Quelle rentabilité escompter d’une forme de vente qui offre le prix du libre-service tout en offrant le service du picking ? Aucune évidemment, sauf cas particulier (un bâtiment inexploité au coût marginal !) ou gestion analytique approximative (lorsque le personnel de l’hyper est largement sollicité sans être complètement intégré au compte d’exploitation, ça existe…).

Faut-il pour autant condamner le drive ? A l’évidence non, car il s’inscrit dans son époque où l’utilitarisme gagne, jusqu’aux courses alimentaires. A 10 ou 15 ans, le drive sera probablement un «must-have» du commerce. Un service incontournable. Pas franchement un atout pour qui le propose. Mais carrément un inconvénient pour qui l’aura négligé. Et le propre des «must have», c’est précisément que la rentabilité n’est plus une question. Comme si un centre commercial digne de ce nom s’imaginait ouvrir sans toilettes publiques, faute de pouvoir y vendre le papier hygiénique…

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Boucicaut, l’inventeur de la relation-client

LES FAITS. Parution du Tome 2 de la collection «Les Pratiques du Commerce», consacré à la Relation-Client. L’occasion de revenir sur l’apport fondateur de Boucicaut sur la relation entre un magasin et ses clients.
Pas de commerce sans clients, c’est l’évidence ! Pas de transaction sans un lien, aussi ténu soit-il, entre vendeur et acheteur. Ce lien qui est donc, par construction, à la base du commerce et par conséquence à l’origine des plus formidables réussites. Le pionnier des temps modernes ? Boucicaut. Aristide Boucicaut, le découvreur des vertus du discount bien avant les Leclerc, Mulliez et autres Defforey. Mais surtout le véritable inventeur d’une relation-client qui n’a jamais transigé sur l’essentiel : gagner et conserver la confiance du client.
En 1852, lorsqu’il imagine le Bon Marché, le client est omniprésent. Dans les contours même du magasin, première grande surface répondant au «tout sous le même toit». Lorsque le commerce d’alors ne jure que par la spécialisation («à chaque boutique son métier !», entendait-on), Boucicaut rassemble l’équipement de la maison et l’équipement de la personne en un même lieu, où chaque marché devient un rayon. Une révolution pour l’époque, simplement inspirée par une vision : la simplification de l’achat, par l’unité de lieu. Après tout, voilà bien la première pierre à l’édifice de la relation-client : simplifier plus que compliquer.
L’avenir du commerçant ?
Avec le client !
Mais Boucicaut voit plus loin et comprend bien mieux que ses contemporains la psychologie du chaland. Le doute est l’ennemi de l’achat, résume-t-il souvent en substance. Le processus d’achat est une subtile mécanique qu’un simple grain de sable suffit à enrayer. La responsabilité absolue du commerçant est d’éviter d’en être la cause. Par exemple en affichant les prix, l’une des initiatives majeures de Boucicaut. Au milieu du XIXe siècle en effet, dans n’importe quel commerce, le prix était l’expression d’un rapport particulier entre le vendeur et l’acheteur. En clair, non fixé à l’avance. Bref, un véritable souk (au sens le plus marchand du terme !) où le client n’était jamais certain d’avoir obtenu le meilleur prix possible. Afficher les prix, c’est jouer carte sur table. La transparence pour la confiance. Et c’est bien là le second pilier de la relation-client : rassurer plus qu’inquiéter. Naturellement, Boucicaut pratiquait davantage qu’il ne théorisait. Il n’empêche. Tout, dans sa vision du commerce, se nourrissait de cette certitude : le commerçant n’a d’avenir qu’avec le client, et non contre, comme le relayaient les us de l’époque. «L’entrée libre» dans les magasins ? Encore et toujours Boucicaut. Un client, rassuré de pouvoir entrer et sortir à sa guise, sera d’autant plus enclin à… entrer ! Un détail, l’entrée libre ? A l’évidence non lorsqu’on se nourrit des récits de l’époque décrivant des vendeurs pressants, contraignant presque le chaland. Comme le symbole d’une révolution commerciale en cours, l’entrée libre montrait bien où Boucicaut avait placé le client : avant tout.
Un siècle et demi plus tard, la multiplication des formes de vente et des enseignes place plus que jamais la relation-client au cœur des stratégies. Autrement dit, face à l’hyper sollicitation, la qualité du lien est bien souvent le déterminant majeur de toute décision d’achat. Les visions élémentaires de Boucicaut n’en sont que plus fondamentales : simplifier plus que compliquer et rassurer davantage qu’inquiéter. Evident ? Sans aucun doute. Mais si souvent négligées dans la proposition commerciale ou l’expérience d’achat.
Olivier Dauvers

LES FAITS. Parution du Tome 2 de la collection «Les Pratiques du Commerce», consacré à la Relation-Client. L’occasion de revenir sur l’apport fondateur de Boucicaut sur la relation entre un magasin et ses clients.

TGC81Pas de commerce sans clients, c’est l’évidence ! Pas de transaction sans un lien, aussi ténu soit-il, entre vendeur et acheteur. Ce lien qui est donc, par construction, à la base du commerce et par conséquence à l’origine des plus formidables réussites. Le pionnier des temps modernes ? Boucicaut. Aristide Boucicaut, le découvreur des vertus du discount bien avant les Leclerc, Mulliez et autres Defforey. Mais surtout le véritable inventeur d’une relation-client qui n’a jamais transigé sur l’essentiel : gagner et conserver la confiance du client.

En 1852, lorsqu’il imagine le Bon Marché, le client est omniprésent. Dans les contours même du magasin, première grande surface répondant au «tout sous le même toit». Lorsque le commerce d’alors ne jure que par la spécialisation (« à chaque boutique son métier ! », entendait-on), Boucicaut rassemble l’équipement de la maison et l’équipement de la personne en un même lieu, où chaque marché devient un rayon. Une révolution pour l’époque, simplement inspirée par une vision : la simplification de l’achat, par l’unité de lieu. Après tout, voilà bien la première pierre à l’édifice de la relation-client : simplifier plus que compliquer.

L’avenir du commerçant ? Avec le client !

Mais Boucicaut voit plus loin et comprend bien mieux que ses contemporains la psychologie du chaland. Le doute est l’ennemi de l’achat, résume-t-il souvent en substance. Le processus d’achat est une subtile mécanique qu’un simple grain de sable suffit à enrayer. La responsabilité absolue du commerçant est d’éviter d’en être la cause. Par exemple en affichant les prix, l’une des initiatives majeures de Boucicaut. Au milieu du XIXe siècle en effet, dans n’importe quel commerce, le prix était l’expression d’un rapport particulier entre le vendeur et l’acheteur. En clair, non fixé à l’avance. Bref, un véritable souk (au sens le plus marchand du terme !) où le client n’était jamais certain d’avoir obtenu le meilleur prix possible. Afficher les prix, c’est jouer carte sur table. La transparence pour la confiance. Et c’est bien là le second pilier de la relation-client : rassurer plus qu’inquiéter. Naturellement, Boucicaut pratiquait davantage qu’il ne théorisait. Il n’empêche. Tout, dans sa vision du commerce, se nourrissait de cette certitude : le commerçant n’a d’avenir qu’avec le client, et non contre, comme le relayaient les us de l’époque. «L’entrée libre» dans les magasins ? Encore et toujours Boucicaut. Un client, rassuré de pouvoir entrer et sortir à sa guise, sera d’autant plus enclin à… entrer ! Un détail, l’entrée libre ? A l’évidence non lorsqu’on se nourrit des récits de l’époque décrivant des vendeurs pressants, contraignant presque le chaland. Comme le symbole d’une révolution commerciale en cours, l’entrée libre montrait bien où Boucicaut avait placé le client : avant tout.

Un siècle et demi plus tard, la multiplication des formes de vente et des enseignes place plus que jamais la relation-client au cœur des stratégies. Autrement dit, face à l’hyper sollicitation, la qualité du lien est bien souvent le déterminant majeur de toute décision d’achat. Les visions élémentaires de Boucicaut n’en sont que plus fondamentales : simplifier plus que compliquer et rassurer davantage qu’inquiéter. Evident ? Sans aucun doute. Mais si souvent négligées dans la proposition commerciale ou l’expérience d’achat.

Olivier Dauvers

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Leclerc-Ferrero : un conflit et des questions

LES FAITS. Depuis plusieurs mois, Nutella – et son format fétiche, le 750 g – est banni de chez Leclerc en raison d’un «désaccord commercial». C’est le fameux code 9 qui rend impossible toute commande.
Chez Leclerc, le « code 9 » est le bannissement suprême. Quelques fournisseurs en font de temps à autre les frais : impossible pour les centrales ou les magasins de s’approvisionner (au moins en direct…). La plupart du temps, il s’agit de fournisseurs récalcitrants à octroyer des conditions commerciales assurant une marge suffisante, en tous les cas vue de l’enseigne. Donc des fournisseurs puissants, souvent incontournables sur leur catégorie, et n’hésitant pas à jouer du rapport de force avec leurs clients qui répondent sur le même terrain. Résultat : dehors ! C’est donc le cas actuellement de Ferrero chez Leclerc, un simple tour en magasin suffit à s’en convaincre. Le pot familial de 750 g de Nutella – la référence phare – a quasiment disparu des rayons. Trois coups de fil permettent de mesurer facilement l’enjeu. Rendu magasin (intégrant donc les coûts de centrale, qui n’est pas un centre de profit chez Leclerc), le pot de 750 g est à environ 3,10 e. Dans le même temps, le prix de marché agressif est à 3,17 e. Soit 7 cts de marge brute, l’équivalent d’à peine plus de 2 %, lorsque le coût-outil dépasse 20 %. Pas la peine de faire un dessin (ni de pleurer d’ailleurs, ne sortez quand même pas les mouchoirs), Leclerc, comme ses copains, perd de l’argent sur chaque pot vendu. C’est d’ailleurs à ça que l’on reconnait les vraies grandes marques : elles font perdre de l’argent aux enseignes ! Pas un mince exploit…
Le conflit Leclerc-Ferrero n’est évidemment pas un cas isolé. Observez les rayons Intermarché, la Danette chocolat a disparu des tablettes. Même cause, même conséquence. C’est la loi du métier. Mais une «loi» qui pose de nombreuses questions…
Jusqu’où aller ? Le déréférencement est une arme naturelle et légitime dans la panoplie de l’acheteur. C’est incontestable. La seule question valable réside dans la meilleure manière de l’utiliser. En l’espèce, il est facile d’imaginer l’imbroglio : Leclerc réclame «l’améliorateur» qui… améliorera son compte d’exploitation Nutella, sans pour autant en faire une ligne profitable. Faute de l’obtenir, l’enseigne dégaine son arme ultime. Mais qui en souffre vraiment le plus ? Leclerc, bien sûr. L’enseigne pénalise ses clients et donc… se pénalise, probablement bien davantage que le gain qu’elle peut escompter d’un retour à meilleure disposition de Ferrero. Le jeu en vaut-il donc la chandelle ? Par son talent marketing, Ferrero a atteint le stade ultime de la marque : déplacer des clients, par delà la volonté des enseignes. Ce qui revient, au moins dans ce genre de situation, à faire du déréférencement durable un pistolet à eau qui satisfait certes celui qui en jouit (qui ne l’a jamais vécu ?) mais laisse la vie sauve  à l’agressé.
Comment un adhérent, par principe indépendant, peut-il accepter une décision qu’il n’a pas prise ? C’est le principe d’organisation même des indépendants : chacun est dépositaire, sur un sujet, sur un marché, du pouvoir collectif. Ce qui rend l’exercice du pouvoir éminemment complexe. La décision de l’un engage les autres, quand    bien même elle les pénalise… L’indépendance ne fonctionne donc que relevée d’une pincée (plus ou moins corsée) de centralisation. Ce qu’un ancien grand patron de mouvement d’indépendants avait ainsi résumé : la «démocrature», un néologisme au sens si évident…
Jusqu’où respecter une «solidarité d’enseigne» ? En clair, faut-il «savoir» se rebeller au nom d’un intérêt supérieur, en l’occurence le client ? Quelques adhérents ont aujourd’hui tranché… Pour s’en convaincre, une lecture attentive des codes-barres permet de décrypter aisément la provenance de certains produits. Dans le Nord, par exemple, des grossistes belges sont actuellement en mode actif de prospection. Les Leclerc qui cèdent à ces sirènes ne gagnent guère mieux leur vie sur les pots vendus. Mais, au moins, ils… les vendent. Ce qui suffit, à leurs yeux, à justifier ce qui est, pour d’autres, injustifiable.            Olivier Dauvers
TGC80LES FAITS. Depuis plusieurs mois, Nutella – et son format fétiche, le 750 g – est banni de chez Leclerc en raison d’un «désaccord commercial». C’est le fameux code 9 qui rend impossible toute commande.

Chez Leclerc, le « code 9 » est le bannissement suprême. Quelques fournisseurs en font de temps à autre les frais : impossible pour les centrales ou les magasins de s’approvisionner (au moins en direct…). La plupart du temps, il s’agit de fournisseurs récalcitrants à octroyer des conditions commerciales assurant une marge suffisante, en tous les cas vue de l’enseigne. Donc des fournisseurs puissants, souvent incontournables sur leur catégorie, et n’hésitant pas à jouer du rapport de force avec leurs clients qui répondent sur le même terrain. Résultat : dehors ! C’est donc le cas actuellement de Ferrero chez Leclerc, un simple tour en magasin suffit à s’en convaincre. Le pot familial de 750 g de Nutella – la référence phare – a quasiment disparu des rayons. Trois coups de fil permettent de mesurer facilement l’enjeu. Rendu magasin (intégrant donc les coûts de centrale, qui n’est pas un centre de profit chez Leclerc), le pot de 750 g est à environ 3,10 e. Dans le même temps, le prix de marché agressif est à 3,17 e. Soit 7 cts de marge brute, l’équivalent d’à peine plus de 2 %, lorsque le coût-outil dépasse 20 %. Pas la peine de faire un dessin (ni de pleurer d’ailleurs, ne sortez quand même pas les mouchoirs), Leclerc, comme ses copains, perd de l’argent sur chaque pot vendu. C’est d’ailleurs à ça que l’on reconnait les vraies grandes marques : elles font perdre de l’argent aux enseignes ! Pas un mince exploit…
Le conflit Leclerc-Ferrero n’est évidemment pas un cas isolé. Observez les rayons Intermarché, la Danette chocolat a disparu des tablettes. Même cause, même conséquence. C’est la loi du métier. Mais une «loi» qui pose de nombreuses questions…
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Jusqu’où aller ? Le déréférencement est une arme naturelle et légitime dans la panoplie de l’acheteur. C’est incontestable. La seule question valable réside dans la meilleure manière de l’utiliser. En l’espèce, il est facile d’imaginer l’imbroglio : Leclerc réclame «l’améliorateur» qui… améliorera son compte d’exploitation Nutella, sans pour autant en faire une ligne profitable. Faute de l’obtenir, l’enseigne dégaine son arme ultime. Mais qui en souffre vraiment le plus ? Leclerc, bien sûr. L’enseigne pénalise ses clients et donc… se pénalise, probablement bien davantage que le gain qu’elle peut escompter d’un retour à meilleure disposition de Ferrero. Le jeu en vaut-il donc la chandelle ? Par son talent marketing, Ferrero a atteint le stade ultime de la marque : déplacer des clients, par delà la volonté des enseignes. Ce qui revient, au moins dans ce genre de situation, à faire du déréférencement durable un pistolet à eau qui satisfait certes celui qui en jouit (qui ne l’a jamais vécu ?) mais laisse la vie sauve  à l’agressé.
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Comment un adhérent, par principe indépendant, peut-il accepter une décision qu’il n’a pas prise ? C’est le principe d’organisation même des indépendants : chacun est dépositaire, sur un sujet, sur un marché, du pouvoir collectif. Ce qui rend l’exercice du pouvoir éminemment complexe. La décision de l’un engage les autres, quand    bien même elle les pénalise… L’indépendance ne fonctionne donc que relevée d’une pincée (plus ou moins corsée) de centralisation. Ce qu’un ancien grand patron de mouvement d’indépendants avait ainsi résumé : la «démocrature», un néologisme au sens si évident…
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Jusqu’où respecter une «solidarité d’enseigne» ? En clair, faut-il «savoir» se rebeller au nom d’un intérêt supérieur, en l’occurence le client ? Quelques adhérents ont aujourd’hui tranché… Pour s’en convaincre, une lecture attentive des codes-barres permet de décrypter aisément la provenance de certains produits. Dans le Nord, par exemple, des grossistes belges sont actuellement en mode actif de prospection. Les Leclerc qui cèdent à ces sirènes ne gagnent guère mieux leur vie sur les pots vendus. Mais, au moins, ils… les vendent. Ce qui suffit, à leurs yeux, à justifier ce qui est, pour d’autres, injustifiable.
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Carrefour : et si Lars Olofsson avait fait sa mue…

EncadréLarsOlofssonLES FAITS. Lars Olofsson détaille sa vision pour Carrefour dans le magazine Capital. Une interview dans laquelle le directeur général du numéro un français du commerce passe en revue sa stratégie : expansion, modèle économique, politique marchandises, etc.
N ovembre 2008. José Luis Duran, patron de Carrefour, est débarqué. Le tandem LVMH/Colony Capital, actionnaire de référence du numéro un français du commerce et second distributeur mondial, crée la surprise en s’offrant les services d’un industriel, Lars Olofsson, alors sur l’avant-dernière marche du pouvoir suprême chez Nestlé. Un sacré pari ! 18 mois plus tard, alors qu’il se livre à Capital, Lars Olfosson laisse entrevoir une profonde mue culturelle, d’industriel à distributeur. Car c’est bien ainsi qu’il faut lire et comprendre l’interview.
Sur les fondements du métier tout d’abord… Le chiffre d’affaires  devient «l’indicateur de la bonne santé de Carrefour». Evident mais encore faut-il se le répéter, encore plus chez Carrefour où la marge commerciale a longtemps été l’alpha et l’oméga de la stratégie. Plus qu’ailleurs (et notamment dans l’industrie) la première ligne du compte d’exploitation est capitale. La dernière ligne, celle que chérissent légitimement les actionnaires, n’est qu’une conséquence. Conséquence de la dynamique commerciale et de la meilleure gestion possible des coûts. Précisément ce que Lars Olofsson place en second pilier de sa stratégie, immédiatement après la croissance.
Sur la constance dans la stratégie… A la question de Capital sur «l’inconstance de la politique prix», Lars Olofsson se veut catégorique : «L’époque du stop-and-go est révolue». Seul le temps démontrera la conviction du patron mais l’affirmer aussi clairement et publiquement rendra tout renoncement forcément plus compliqué. Car si Carrefour a évidemment les moyens d’une ambition discount, la volonté a parfois (souvent ?) manqué.
Sur la politique marchandises… Des années durant, les distributeurs ont oublié leur mission première  de sélectionneur d’offre pour n’être que des chambres d’enregistrement où la présence en linéaire s’achetait. Un contre-sens commercial (seules les véritables attentes du client doivent primer) mais également économique. Dans une politique discount, la maîtrise du coût-outil est fondatrice. Et l’élargissement sans retenue des assortiments conduit très exactement à l’opposé. Proposer et gérer 30 000 références sera toujours plus coûteux que proposer et gérer          20 000 références. Une évidence accessible à un étudiant en première année de commerce. Mais une évidence si longtemps niée… Sur l’assortiment donc, Lars Olofsson balaye abruptement : «Il y aura 15 % de références en moins».  Et tant pis s’il y a des perdants, poursuit-il en substance. Une enseigne qui réaffirme son rôle de sélectionneur ? Une bonne nouvelle, forcément !
Sur la maîtrise du foncier enfin… Posséder ou céder ses murs a longtemps alimenté les débats entre actionnaires et top management du groupe. La rébellion de José Luis Duran lui avait d’ailleurs pour partie coûté sa place, alors que sa vision était fondamentalement la bonne. Dans un métier où la maîtrise des coûts        – notamment le loyer – est une condition sine qua non du discount, vendre ses murs est certes un confort à court terme (par la rentrée de cash) mais un poison à long terme. José Luis Duran n’avait pas voulu laisser entrer le ver dans le fruit. Lars Olofsson enfonce aujourd’hui le clou : «S’il s’agit uniquement de vendre les murs, je suis contre [...]. Dans notre métier, il est important de maîtriser le foncier». L’évidence ? Sans doute. Le rappeler est manifestement pour Lars Olofsson l’occasion de montrer qu’il a bien fait sa mue. Oublié l’industriel. Place au distributeur ? Le temps le dira.
Olivier Dauvers
TGC79LES FAITS. Lars Olofsson détaille sa vision pour Carrefour dans le magazine Capital. Une interview dans laquelle le directeur général du numéro un français du commerce passe en revue sa stratégie : expansion, modèle économique, politique marchandises, etc.

Novembre 2008. José Luis Duran, patron de Carrefour, est débarqué. Le tandem LVMH/Colony Capital, actionnaire de référence du numéro un français du commerce et second distributeur mondial, crée la surprise en s’offrant les services d’un industriel, Lars Olofsson, alors sur l’avant-dernière marche du pouvoir suprême chez Nestlé. Un sacré pari ! 18 mois plus tard, alors qu’il se livre à Capital, Lars Olfosson laisse entrevoir une profonde mue culturelle, d’industriel à distributeur. Car c’est bien ainsi qu’il faut lire et comprendre l’interview.
Sur les fondements du métier tout d’abord… Le chiffre d’affaires  devient «l’indicateur de la bonne santé de Carrefour». Evident mais encore faut-il se le répéter, encore plus chez Carrefour où la marge commerciale a longtemps été l’alpha et l’oméga de la stratégie. Plus qu’ailleurs (et notamment dans l’industrie) la première ligne du compte d’exploitation est capitale. La dernière ligne, celle que chérissent légitimement les actionnaires, n’est qu’une conséquence. Conséquence de la dynamique commerciale et de la meilleure gestion possible des coûts. Précisément ce que Lars Olofsson place en second pilier de sa stratégie, immédiatement après la croissance.
Sur la constance dans la stratégie… A la question de Capital sur «l’inconstance de la politique prix», Lars Olofsson se veut catégorique : «L’époque du stop-and-go est révolue». Seul le temps démontrera la conviction du patron mais l’affirmer aussi clairement et publiquement rendra tout renoncement forcément plus compliqué. Car si Carrefour a évidemment les moyens d’une ambition discount, la volonté a parfois (souvent ?) manqué.
Sur la politique marchandises… Des années durant, les distributeurs ont oublié leur mission première  de sélectionneur d’offre pour n’être que des chambres d’enregistrement où la présence en linéaire s’achetait. Un contre-sens commercial (seules les véritables attentes du client doivent primer) mais également économique. Dans une politique discount, la maîtrise du coût-outil est fondatrice. Et l’élargissement sans retenue des assortiments conduit très exactement à l’opposé. Proposer et gérer 30 000 références sera toujours plus coûteux que proposer et gérer 20 000 références. Une évidence accessible à un étudiant en première année de commerce. Mais une évidence si longtemps niée… Sur l’assortiment donc, Lars Olofsson balaye abruptement : «Il y aura 15 % de références en moins».  Et tant pis s’il y a des perdants, poursuit-il en substance. Une enseigne qui réaffirme son rôle de sélectionneur ? Une bonne nouvelle, forcément !
Sur la maîtrise du foncier enfin… Posséder ou céder ses murs a longtemps alimenté les débats entre actionnaires et top management du groupe. La rébellion de José Luis Duran lui avait d’ailleurs pour partie coûté sa place, alors que sa vision était fondamentalement la bonne. Dans un métier où la maîtrise des coûts – notamment le loyer – est une condition sine qua non du discount, vendre ses murs est certes un confort à court terme (par la rentrée de cash) mais un poison à long terme. José Luis Duran n’avait pas voulu laisser entrer le ver dans le fruit. Lars Olofsson enfonce aujourd’hui le clou : «S’il s’agit uniquement de vendre les murs, je suis contre [...]. Dans notre métier, il est important de maîtriser le foncier». L’évidence ? Sans doute. Le rappeler est manifestement pour Lars Olofsson l’occasion de montrer qu’il a bien fait sa mue. Oublié l’industriel. Place au distributeur ? Le temps le dira.
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Le Président, les paysans, les commerçants

LES FAITS. Nicolas Sarkozy a profité de la visite d’une exploitation agricole à Bruno-Bonnevaux (Essonne) pour appeler à un «meilleur partage de la valeur ajoutée» entre producteurs et distributeurs. Le chef de l’Etat a même menacé : faute d’un accord de modération des marges, il pourrait imaginer une taxe additionnelle sur les surfaces commerciales…
P aysans-commerçants : c’est reparti ! A la différence des épisodes précédents de ce feuilleton finalement sans fin, le casting a changé. Les voilà désormais trois autour de la table : les paysans, les commerçants et donc le Président de la République qui a profité d’une visite-prétexte la semaine dernière dans l’Essonne pour montrer – en langage élyséen – «toute sa détermination à ne pas laisser mourir l’agriculture française». Mazette ! Voilà le poil de dramaturgie indispensable pour rendre le feuilleton haletant.
Comme toujours (hélas), l’État a soigneusement opposé les uns aux autres, s’exonérant de ses propres responsabilités, pourtant immenses. En appellant à un «meilleur partage de la valeur ajoutée», Nicolas Sarkozy sous-entend le déséquilibre actuel de la relation commerciale. Pas faux ! Ce déséquilibre est patent. Reste à savoir si, par principe, l’opérateur le plus fort dans une filière (et quelle qu’elle soit, alimentaire ou non) doit s’affaiblir volontairement pour «se mettre au niveau» ? Le Ministre de l’Economie que fût le chef de l’État a-t’il à ce point oublié ses fondamentaux ? La valeur ajoutée ne se partage pas, pas plus qu’elle ne se décrète ! Elle est la conséquence d’un rapport de force entre acteurs économiques qui jouent forcément leur propre partition. Et c’est là que le bât blesse, précisément. Car la puissance publique est grandement responsable de ces déséquilibres. En cause ? La concurrence inter-pays encouragée par des accords géopolitiques négociés – sans l’avouer évidemment – sur le dos des paysans, tout en utilisant la puissance des commerçants en guise de dérivatif. L’Europe – qui est certes un projet géopolitiquement louable – s’est bâtie pour partie sur des distorsions de conditions de production. Distorsions fiscales, sociales et/ou environnementales. La compétitivité actuelle du lait allemand n’est pas à chercher ailleurs que dans ces distorsions.
Dernier épisode en date, et formidable illustration de l’hypocrisie de la puissance publique (qui sacrifie l’agriculture à Bruxelles le matin et incrimine la distribution le soir au 20h) : le Maroc et ses tomates. Jusqu’à présent, le royaume chérifien bénéficiait d’une exonération de droits de douane pour 230 000 tonnes annuelles de tomates exportées vers l’UE. 230 000 tonnes qui pèsent sur le marché de toute leur compétitivité sociale : comptez 5 euros par jour pour la main d’œuvre marocaine, et au minimum le double de… l’heure pour les producteurs Bretons. Evidemment pas comparable. Mais le pire est encore à venir : en vertu d’un nouvel accord Maroc-UE, les Marocains pourront désormais exporter 50 000 tonnes supplémentaires, soit plus de 20 % additionnels, déséquilibrant plus encore un marché à l’équilibre déjà instable ! A l’évidence, les commerçants en profiteront, comme tout acheteur le ferait (même l’État…). Mais qui blâmer ? Celui qui cause le trouble (qui plus est en s’en cachant) ou celui qui en profite ? Aveugles, naïfs ou finalement bien peu courageux, les représentants agricoles ont jusqu’à présent toujours évité de mettre publiquement en cause leur tutelle préférant désigner leurs clients. ça tombe bien. Le Président est visiblement tout autant aveugle, naïf ou… bien moins courageux qu’il ne le dit !                       Olivier Dauvers

TGc78LES FAITS. Nicolas Sarkozy a profité de la visite d’une exploitation agricole à Bruno-Bonnevaux (Essonne) pour appeler à un «meilleur partage de la valeur ajoutée» entre producteurs et distributeurs. Le chef de l’Etat a même menacé : faute d’un accord de modération des marges, il pourrait imaginer une taxe additionnelle sur les surfaces commerciales…

Paysans-commerçants : c’est reparti ! A la différence des épisodes précédents de ce feuilleton finalement sans fin, le casting a changé. Les voilà désormais trois autour de la table : les paysans, les commerçants et donc le Président de la République qui a profité d’une visite-prétexte la semaine dernière dans l’Essonne pour montrer – en langage élyséen – «toute sa détermination à ne pas laisser mourir l’agriculture française». Mazette ! Voilà le poil de dramaturgie indispensable pour rendre le feuilleton haletant.

Comme toujours (hélas), l’État a soigneusement opposé les uns aux autres, s’exonérant de ses propres responsabilités, pourtant immenses. En appellant à un «meilleur partage de la valeur ajoutée», Nicolas Sarkozy sous-entend le déséquilibre actuel de la relation commerciale. Pas faux ! Ce déséquilibre est patent. Reste à savoir si, par principe, l’opérateur le plus fort dans une filière (et quelle qu’elle soit, alimentaire ou non) doit s’affaiblir volontairement pour «se mettre au niveau» ? Le Ministre de l’Economie que fût le chef de l’État a-t’il à ce point oublié ses fondamentaux ? La valeur ajoutée ne se partage pas, pas plus qu’elle ne se décrète ! Elle est la conséquence d’un rapport de force entre acteurs économiques qui jouent forcément leur propre partition. Et c’est là que le bât blesse, précisément. Car la puissance publique est grandement responsable de ces déséquilibres. En cause ? La concurrence inter-pays encouragée par des accords géopolitiques négociés – sans l’avouer évidemment – sur le dos des paysans, tout en utilisant la puissance des commerçants en guise de dérivatif. L’Europe – qui est certes un projet géopolitiquement louable – s’est bâtie pour partie sur des distorsions de conditions de production. Distorsions fiscales, sociales et/ou environnementales. La compétitivité actuelle du lait allemand n’est pas à chercher ailleurs que dans ces distorsions.

Dernier épisode en date, et formidable illustration de l’hypocrisie de la puissance publique (qui sacrifie l’agriculture à Bruxelles le matin et incrimine la distribution le soir au 20h) : le Maroc et ses tomates. Jusqu’à présent, le royaume chérifien bénéficiait d’une exonération de droits de douane pour 230 000 tonnes annuelles de tomates exportées vers l’UE. 230 000 tonnes qui pèsent sur le marché de toute leur compétitivité sociale : comptez 5 euros par jour pour la main d’œuvre marocaine, et au minimum le double de… l’heure pour les producteurs Bretons. Evidemment pas comparable. Mais le pire est encore à venir : en vertu d’un nouvel accord Maroc-UE, les Marocains pourront désormais exporter 50 000 tonnes supplémentaires, soit plus de 20 % additionnels, déséquilibrant plus encore un marché à l’équilibre déjà instable ! A l’évidence, les commerçants en profiteront, comme tout acheteur le ferait (même l’État…). Mais qui blâmer ? Celui qui cause le trouble (qui plus est en s’en cachant) ou celui qui en profite ? Aveugles, naïfs ou finalement bien peu courageux, les représentants agricoles ont jusqu’à présent toujours évité de mettre publiquement en cause leur tutelle préférant désigner leurs clients. ça tombe bien. Le Président est visiblement tout autant aveugle, naïf ou… bien moins courageux qu’il ne le dit !                       Olivier Dauvers

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Un samedi ordinaire, un hyper, des promos…

UnsamediordinaireA chacun ses marottes. La mienne est «l’exécution point de vente». Car, bien au-delà des concepts et autres initiatives savamment imaginés depuis Paris, le client, lui, ne voit que l’exécution qui en est faite. En clair, il ne juge que le résultat. Et c’est l’intérêt de cet exercice de parcours client un samedi ordinaire dans un hyper auquel je me suis livré avant-hier. Vous reconnaitrez aisément Carrefour, ne serait-ce que par PromoLibre. Mais qu’importe l’enseigne, et même le site, trop d’hypers – hélas – se retrouvent sur une exécution défaillante de la promotion. De l’erreur grossière de calcul aux superpositions de mécaniques, en passant par la promotion qui détériore l’image-prix, voici un florilège d’une exécution de la promo et qui, de fait, pose la question de l’utilité même de la promo.

Un regard partiel et partial, mais bien réel.

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