Tribune n°66 (juin 2009)

Paysans-distributeurs : faut pas Charié…

TitreRéagissez en cliquant au bas de la note

Paysans-distributeurs :
faut pas Charié…

LES FAITS. A l’initiative de la FNSEA, une cinquantaine de plate-formes de la distribution sont bloquées par des agriculteurs qui dénoncent les «marges abusives» des enseignes. La faute à Michel-Edouard Leclerc a avancé hier Jean-Paul Charié, député UMP et rapporteur de la LME.

Et revoilà les paysans… Les images ne sont (hélas) guère originales : des plate-formes logistiques bloquées ; des préfectures noyées sous le fumier ; et des magasins envahis (ou sa version plus… subtile : détroussés de leurs chariots). Force est de reconnaître que le point de départ de la contestation agricole est fondé. Aussi clairement que 2 et 2 font 4, les prix actuels d’achat du lait par les laiteries ne couvrent pas les coûts de production, y compris pour les meilleurs éleveurs, souvent à la tête des plus importants troupeaux. La crise est donc justifiée. Ce qui l’est moins en revanche, c’est la manière dont elle est conduite, à la fois par les syndicalistes agricoles et, depuis hier, par Jean-Paul Charié, le virevoltant député du Loiret, jamais avare d’une prise de position rapide (ou peu étayée, à vous de choisir).

Hypocrisie ou… bêtise ?
Après avoir d’abord ciblé les industriels (mais sans grand succès au vu de l’accord signé), le syndicalisme agricole a, cette semaine, fait des hypers et supers le nouveau bouc émissaire du mal-être paysan. Une cible évidemment très fédératrice pour remobiliser des troupes décontenancées par un accord de prix a minima. En cause : les «marges abusives» des enseignes. Reste qu’aucune distinction n’est faite entre les masses de marge (les centaines de millions ou milliards d’euros de profit impressionnent toujours…) et les marges relatives (années après années comprises entre 1,5 et 2,5 % du CA). Hyprocrisie donc… Et surtout, aucun paysan pour évoquer les «marges garanties». Le prix de la brique de lait premier prix en hypers (aujourd’hui à 59 centimes dans 90 % des points de vente) ou le bloc d’emmental premier prix à 6,30 e/kg ne sont autres que la conséquence d’une demande historique du syndicat agricole dominant. Qui, ce faisant, pensait tenir les prix.
Oubliant juste qu’un prix de revente bloqué n’empêchera jamais un prix d’achat… négocié. Hypocrisie ou… bêtise ?

Et Charié est arrivé…
Sur ce, s’invita dans le débat Jean-Paul Charié. «La faute à Michel-Edouard Leclerc», résume-t-’il dans les médias. D’abord, il pointe l’élévation du niveau de marge brute de la distribution. «Hier, explique-t’il dans un communiqué, 15 % de marge suffisaient aux grandes surfaces. Aujourd’hui 25 % est leur minimum !». Tout à fait vrai. Ce qui n’est rien d’autre que la traduction très palpable de l’élévation du coût-outil de la distribution moderne. La marge brute nécessaire pour atteindre la même rentabilité nette a fortement progressé ces dernières années sous le fait de magasins plus confortables et de lois sociales (légitimement) plus généreuses pour les salariés. Autant dire que l’argumentation est bien faible… Marge brute n’a jamais fait marge nette pour l’actionnaire.
Autre grief : cette volonté d’acheter toujours moins cher… Là est le comble de l’hypocrisie ! Oui, la distribution organisée a bâti son succès sur sa volonté et sa capacité à acheter moins cher. Les «super-centrales» dans les années 1980, créées avec la bénédiction de la puissance publique (car l’heure était à la maîtrise de l’inflation) n’avaient donc d’autre objectif que d’acheter moins cher. Mais comment ignorer que les paysans ont, eux, inventé les coopératives d’abord pour améliorer les conditions d’achat de leurs intrants…. Pas plus idiots que d’autres, ils avaient bien perçu que l’union (à l’achat) faisait la force, et donc le prix bas. Plus cruel pour l’argumentaire de Jean-Paul Charié, même la puissance publique a découvert les vertus de la massification… Les agglomérations de Brest et Dijon se glorifient actuellement d’avoir économisé plusieurs millions d’euros grâce à leur achat commun de rames de tramway. Preuve qu’acheter moins cher est légitime. Ce qu’ont toujours nié les représentants agricoles, même s’ils siègent souvent aux conseils d’administration de grandes coopératives.

L’économie est rapport de force, même les coopératives laitières ont su le démontrer Pour avoir mal posé le problème depuis des dizaines d’années, le syndicalisme agricole navigue aujourd’hui à vue. Schématiquement, le problème n’est pas tant la force de la distribution (sauf évidemment si elle conduit à des comportements humainement inacceptables, et ils existent), mais bien la faiblesse de la production.
L’économie est, par principe, rapport de force. Les industriels (dont les
coopératives) l’ont démontré l’an dernier en interrompant les livraisons de certains produits laitiers pour forcer les enseignes à accepter les hausses de tarifs. Pourquoi les représentants agricoles n’acceptent-ils pas l’évidence ? Seule la concentration de la mise en marché du lait matière première (pas des outils de production pour autant) redonnera aux paysans le pouvoir perdu.
Des années durant, les producteurs ont maintenu le prix du lait en implorant (ou «suscitant» par leurs actions) la pitié des autres maillons dans la filière, industriels et enseignes. C’est dans cet esprit qu’ils ont rejoint la négociation ces dernières semaines : «Nous avons besoin de 280 euros pour couvrir nos charges» disaient-ils… Voilà un bien curieux argument pour peser dans une négo ! La menace de ne plus livrer en serait un autre, sensiblement plus convaincant. A condition évidemment d’avoir au préalable organisé la mise en marché. Point de départ et… solution.

O. DAUVERS
(accessoirement Ingénieur en Agriculture…)

214577

pdf.gifTGC66

, ,

1 Commentaire

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°65 (avril 2009)

Juste l’essentiel…

Titre

Coût-outil & conditions d’achats, juste l’essentiel…

Le  commerce est un secteur économique dont les clés de succès sont finalement assez simples à appréhender : l’emplacement, l’expérience-client et, clou du spectacle (car sans lui pas ou peu de clients), le prix bas. A  peine plus difficiles à assimiler, les  fondements du discount : le coût-outil le plus bas possible, les meilleures conditions d’achat ou,  à défaut, et pour les plus philantropes, le sacrifice de sa marge ! L’enjeu pour les commerçants est donc là : dans l’optimisation du coût-outil et l’amélioration des conditions d’achat.
Evident ? Bien sûr ! Pour autant, douze années de concurrence ouatée démontrent à quels points ces fondamentaux ont été relégués au second plan. A l’heure où le prix redevient une véritable source de différenciation (que les naïfs s’y préparent : les écarts entre les bons et les… moins bons sont plus importants qu’hier, mais encore moins que demain), l’urgence stratégique se résume courtement : back to basics.

Gérer une référence sera toujours moins coûteux que d’en gérer… deux

Les déterminants du coût-outil sont eux-aussi assez simples à cerner : l’offre, les services et la mise en situation. Ils définissent le niveau de la prestation que l’enseigne entend rendre au client. Et expliquent pourquoi le coût-outil d’un Aldi à Thionville sera durablement plus faible qu’un Fauchon ou Hédiard place de la Madeleine à Paris ! Ce qui permettra donc toujours à Aldi, à produit éventuellement comparable, d’être plus compétitif. Tout l’enjeu (ou le savoir-faire, c’est selon…) des enseignes est donc là : savoir où positionner le curseur sur l’offre, les services et la mise en situation, de telle sorte que la proposition commerciale soit compétitive tout en étant suffisamment attractive.

L’élargissement des assortiments : un dogme hérétique

Sur l’offre, une chose est sûre : le dogme (trop souvent entendu ces dernières années) de l’élargissement des assortiments est une hérésie. Hérésie d’abord parce que c’est une course sans fin. Après le yaourt à la carotte, viendra nécessairement le temps du yaourt à la carotte… de Créances. Caricatural, certes, mais tellement symbolique des politiques marchandises : toujours plus d’offre et une lisibilité tous les jours en recul. Hérésie, surtout, parce qu’économiquement l’élargissement des assortiments va à contre-courant des fondements même de la distribution, basés sur la productivité des flux. Et gérer une référence sera toujours  moins coûteux que d’en gérer… deux. Absurde ? Peut-être. Mais l’absurdité l’est-elle vraiment quand il s’agit des fondements ?
Le raisonnement vaut évidemment pour les services et la mise en situation des produits. Le moindre service additionnel, la moindre valorisation dans la mise en scène est, par principe, une déviance au concept. Faut-il condamner à l’avance toute évolution et supprimer par exemple l’éclairage au seul motif qu’il est une source de coût ? Non, évidemment ! Mais être notablement plus rigoureux dans les décisions qui conduisent à la déviance. L’histoire du commerce l’enseignera en effet à qui en doute : toutes les formes de vente – sans exception aucune ! – qui se sont trop engagées dans cette déviance ont été attaquées par de nouveaux entrants, puis marginalisées, ou ont carrément disparu.

204572.jpg
L’effet de taille est, et restera, un levier potentiel de performance

Le coût-outil n’est rien sans les conditions d’achat. Et, là aussi, la nouvelle ère LME leur redonne une place prépondérante dans la performance prix des enseignes. Sans n’avoir jamais été complètement coupé, le lien taille / prix était objectivement moins prégnant ces dernières années. Au moins pour la fixation des PVC. Illustration : le concept de la « taille critique» des enseignes, qui fît fureur au début des années 1990, en apparaissait moins pertinent. Formidable erreur. Comment, sur une activité dont la clé est la massification (jusque dans le merchandising d’ailleurs), la taille ne pourrait-elle être qu’un critère de seconde zone ? L’effet de taille est, et restera, un levier potentiel de performance. Sauf, bien sûr, à considérer que Danone ou Nestlé accorderont durablement les mêmes conditions à leurs clients, indépendamment des volumes engagés ! Les Coop d’Alsace qui ont quitté la centrale Provera (Cora) pour Galec (Leclerc) le vérifient jour après jour. L’écart de conditions ne se mesure pas en décimales, mais en points !
Dès lors, si les conditions d’achat redeviennent un sujet véritablement stratégique, toutes les enseignes qui ne sont pas sur le podium de la distribution française ont à s’interroger. Car c’est une évidence : le paysage commercial évoluera nettement plus vite que beaucoup ne le pensent. En fait, dès que les écarts de prix deviendront insupportables. Et n’offriront schématiquement que deux options : la réddition ou la mort. Les orfraies s’époumonnent aussitôt : « La distribution est déjà honteusement concentrée ». Hélas, encore faux. Certes, il y a moins d’acteurs commerciaux qu’industriels. Certes, les volumes d’affaires des enseignes sont notablement supérieurs à ceux des marques. Mais taille et concentration sont deux sujets radicalement différents. Sur l’essentiel des marchés PGC, le niveau de concentration industriel est en effet supérieur à celui de la distribution ! De même, comparé à d’autres secteurs économiques (énergie, téléphonie, pétrole, automobile, banque, etc.), le commerce alimentaire n’est pas franchement un modèle d’oligopole !

La «machine à concentrer» est prête à fonctionner de nouveau !

La «machine à concentrer» est donc prête à fonctionner de nouveau, après dix ans de pause. D’abord en France, ensuite en Europe, lorsque la massification des achats à l’échelle continentale fera vraiment sens. Ce qui arrivera, forcément. Dès lors, tous les scénarios sont possibles : fusions ou alliances à l’achat (mais entre non-égaux pour être durable).    En 2000, la «jurisprudence» Carrefour-Promodès a démontré qu’un groupe d’environ 30 % de part de marché passait sans encombre (ou presque) l’obstacle des autorités de la concurrence, indépendamment de situations locales spécifiques. Autrement dit, rien n’empêche, intellectuellement du moins, les Mulliez (Auchan), les Bouriez (Cora) ou Jean-Charles Naouri (Casino) de rêver du premier groupe intégré en France : AUCACO… Ou pourquoi ne pas envisager les Cora affiliés Leclerc, sur le modèle de Coop Alsace ? La solution garantirait la propriété indépendante du groupe (à laquelle les Bouriez sont jalousement attachés) tout en lui assurant les meilleures conditions du marché.
Une certitude : après le changement de règles, les cartes seront rebattues à court ou moyen terme. Car avec la maîtrise du coût-outil, les conditions d’achat sont juste l’essentiel du commerce. Et nécéssité finira forcément par faire loi. En dépit, bien sûr, des dénégations du moment !

Olivier DAUVERS

Même le hard-discount dévie…
Résister à l’élévation de son coût-outil (en clair : à l’embourgeoisement) est une gageure. Même le hard-discount n’y échappe pas. Exemple chez Lidl. Les assortiments se sont considérablement élargis (ici 7 références de tomates !) et les services se multiplient (notamment le satisfait ou remboursé). Conséquence, évidente : le hard-discount n’est plus, aujourd’hui, au plus bas coût-outil possible. Une mue qu’ont connu en leurs temps les magasins populaires, les supers et les hypers ! La roue du commerce tourne…

pdf.gif TGC65

, , ,

Pas de commentaires

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°64 (mars 2009)

Les chantiers du commerce – 1ère partie

Titre

Réinventer (d’urgence) la promo

Le constat est cruel pour la promotion. Bon an mal an, les ventes «sous promo» génèrent en moyenne 17 à 18?% du chiffre d’affaires. Pourtant, sur les dernières années, la pression promo a littéralement explosé. Telle que mesurée par A3 Distrib (c’est-à-dire en intégrant à la fois le nombre d’opérations, le nombre d’UB promotionnées et le nombre de magasins concernés), la pression promo a doublé sur les six dernières années. En clair : l’évolution des ventes sous promo est sans commune mesure avec «l’activisme» des marques et des enseignes. Ou, pour les mal-comprenants : l’efficacité de la promo décroit année après année.
A dire vrai, faut-il s’en étonner ? Evidemment pas… Ces dix dernières années, la promotion a changé de mission. Oubliée sa vocation première de création de trafic. La promotion ne s’est plus inscrite que dans le registre de la coopération commerciale. Trop souvent, hélas, la promo n’est ni objectivement attractive ni compréhensible. Le résultat ? Un embrouillamini d’offres, non  réellement conçues pour le client. La preuve ? Lorsque, par extraordinaire, une promo se fait plus simple et réellement attractive, c’est un triomphe. Chez Carrefour (et parmi ses concurrents), qui a oublié l’OP «50?%» du printemps 2007 ? Evidemment, l’opération a été un gouffre pour Carrefour qui a financé sur sa cassette une bonne part des avantages consentis. C’est d’ailleurs précisément pour son coût qu’elle n’a pas été reconduite en 2008. Mais les articles en promotion ont-ils autre vocation que de générer trafic et image-prix, évidemment au détriment de leur rentabilité propre ? Non. C’est l’ilôt de pertes dans un océan de profits… Rien de moins qu’un basique du commerce.

De la limite des mécaniques promo…

Dix années de pratiques viciées ont vidé la promotion de son sens et, il faut se l’avouer, de son intérêt même. Un seul exemple : lorsqu’une enseigne double le prix de son rôti de bœuf pour ensuite joyeusement annoncer «1 acheté, 1 offert». Je renvois ceux qui doutent à la lecture de Tranches de vie commerciale, édition 2009, p 62.
Les mécaniques promo ont par ailleurs complètement contaminé les prospectus. Tous produits confondus, une référence sur deux présentées en tracts est accompagnée d’un «avantage» supplémentaire : bon d’achat, lot virtuel, gratuité, etc. En alimentaire, selon les calculs d’A3 Distrib, c’est pire : 62 % en produits frais LS, 80 % en épicerie, près de 90 % en DPH. En soit, la mécanique promo est potentiellement utile et légitime, aucun doute. A une exception près : lorsqu’elle complique la compréhension de l’offre. Ainsi, quel intérêt Leclerc pouvait-il tirer d’accompagner ses offres textile à la marque Tissaïa de bons d’achat, alors qu’une baisse directe du prix aurait rendu l’offre plus percutante encore ? Aucun ! Sauf à considérer que les clients n’achètent plus «un prix» mais un «avantage»?. Les défenseurs de ces artifices promotionnels s’abritent logiquement derrière cette idée. Oubliant un peu vite la formidable montée en puissance du hard-discount (dont  une partie des fondements repose sur la simplicité de la proposition commerciale, et ce, à tous les niveaux). Ou négligeant que le jour venu, les clients préfèreront toujours une baisse de prix directe à une remise alambiquée. Car c’est ni plus ni moins que le sens de l’histoire (commerciale). Là aussi, un basique…
Réinventer la promo est désormais une urgence. Pour la rendre plus efficace mais également pour intégrer le nouveau cadre réglementaire qui offre enfin la possibilité de promotions directes et percutantes. Sept pistes : 1) éliminer du programme d’action commerciale les promotions qui n’en sont pas ; 2) mettre en exergue les véritables affaires ; 3) concevoir vraiment ses offres pour les clients ; 4) penser simple et faire simple ; 5) réduire le nombre de produits porteurs d’une mécanique promo ; 6) limiter les mécaniques promo à une par OP ou par produit ;
7) Le tout servi par une meilleure exécution en magasin. A l’évidence, l’une des conséquences sera la diminution du nombre d’UB promotionnées (moins de promo, mais une meilleure qualité de promo).

A l’évidence, c’est une révolution de la pensée commune qui s’impose. A l’évidence aussi, le chemin est parsemé d’embûches. Mais impossible d’imaginer que la promo ne redevienne pas ce qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être : un vecteur de trafic et d’image-prix.

Olivier DAUVERS

Illustrations de ces 7 pistes + une initiative à suivre
dans le pdf ci-dessous :

pdf.gifTGC64

, , , ,

5 Commentaires

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°63 (janvier 2009)

La distribution à l’âge du self check-out

Titre

Caissières : alea jacta est…

LES FAITS. Carrefour, le premier, a tranché : la caisse automatique est – au moins partiellement – l’avenir de ses check-outs. Pour autant, l’enseigne se refuse à confirmer une information évidemment compliquée à communiquer…

La caissière est multi-facettes. Symbole du prolétariat ou de l’asservissement moderne pour les uns (essentiellement des politiques et des syndicalistes) ; indispensable valeur ajoutée humaine pour les autres (dont il est aisé de conclure qu’ils n’ont qu’une vision très… théorique de l’expérience-client); ou, plus froidement, variable d’ajustement des coûts, prochaine victime du progrès technologique et de la propension naturelle du consommateur à «faire» par lui-même.
Car la caisse automatique est là et bien là ! Rôdée depuis quelques années dans sa version «panier», expérimentée en mode «chariot» et grandeur nature par l’Inter- marché de Rennes depuis quelques mois, observée là où on ne l’attend objectivement pas (Ikea) et donc prochainement en déploiement chez Carrefour. Quoi qu’on en pense, la caisse automatique a la vocation et le potentiel d’un développement à grande échelle hypothéquant, de facto, l’avenir caissière. Comme le libre-service avait, avant elle, eu raison du pompiste par exemple. Les raisons sont à la fois multiples et implacables, tout au moins pour le mass-market.
De fait, l’avènement d’une caisse sans caissière repose sur deux points de force face auxquels les soubresauts politiques ne seront que retardateurs et non empêcheurs : il y va en effet de l’intérêt du commerçant et du consommateur. Le commerce est historiquement drivé par la maîtrise ou l’abaissement du coût-outil, gage de prix bas et d’attractivité commerciale.
La caisse automatique y contribue. Le consommateur, lui, réagit toujours positivement à des modifications de structures de coûts qui améliorent la compétitivité des acteurs. Deux exemples pour s’en convaincre. Le fulgurant succès du web sur les marchés non-alimentaires, notamment ceux sur lesquels le produit est dématérialisable ; et la disparition de ce fameux pompiste dans les années 1970/80 ! Le libre-service a alors donné un atout économique déterminant à ceux qui l’avaient adopté condamnant d’abord à la marginalité puis ensuite à la quasi-disparition ceux qui refusaient l’évidence.

Après les rayons LS dans les années 1950,l’histoire se répète…

«Le consommateur n’acceptera jamais de se substituer aux caissières», entend-on régulièrement, au prétexte d’états d’âme ou de moindre efficacité.Faux. Le client n’est un «citoyen» qu’avec l’argent des autres. Son propre bénéfice aura – malheureusement peut-être – toujours plus de valeur que l’intérêt général. Et surtout, il peut tirer de vrais avantages de l’automatisation des postes de caisse : moins d’attente réelle puisque tous les points d’encaissement d’un magasin sont en permanence disponibles ; et moins d’attente perçue puisque, c’est bien connu, le temps actif est toujours plus court que le temps passif !
En parallèle, le libre-service est un facteur structurant de la consommation. Qu’il soit souhaité ou simplement accepté, les faits sont là.Le consommateur est prêt à mettre la main à la pâte. Dans les années 1950, alors qu’émergaient les rayons LS (en lieu et place de comptoirs de vente), certains assuraient que le consommateur ne renoncerait jamais au service. On sait ce qu’il en est advenu… Car là aussi convergeaient l’intérêt du commerçant et du consommateur. Le distributeur y gagnait des coûts, les clients des prix et une nouvelle liberté. Cinquante ans plus tard (et après une certaine progressivité dans le changement, évidemment !), qui imagine un seul instant le retour des comptoirs de vente en épicerie ?

Olivier DAUVERS

pdf.gifTGC63

,

1 Commentaire

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°62 (déc. 2008)

Le bêtisier de l’année 2008

Titre

EN AVANT-PREMIÈRE, QUELQUES TRANCHES DE VIE COMMERCIALE…

La vie commerciale recèle parfois quelques perles. 2008 a généré son lot d’images insolites, de concours de circonstances improbables, d’énormités, bref de pépites ! En guise de “bêtisier de l’année”, quelques images extraites de la nouvelle édition de l’ouvrage“Tranches de vie commerciale” d’Olivier Dauvers, disponible mercredi 7 janvier. Histoire de méditer sur le “Penser client”.

Coupable transparence

01.jpg

Le stratagème est hélas courant :
profiter d’un BRI (comprendre «bon de réduction immédiat») financé par un industriel, pour donner un p’tit coup de pouce au prix de base. Auchan n’y échappe pas. Le Bailey’s, couramment proposé à 12,24 €, se retrouve ici propulsé à 13,02 € par la magie d’un BRI de 80 centimes. Mais le plus remarquable (ou plutôt le plus incompréhensible) est encore ailleurs :  dans la transparence dont fait preuve l’hyper pour avouer ses mauvaises pensées en offrant sur un plateau les preuves de son forfait. Comme pour être sûr d’être démasqué.

Faudrait-il en plus féliciter Auchan pour son extraordinaire capacité à faire baisser les prix ? C’est tout le sens de l’argumentation de l’employé de rayon que le hasard du planning avait placé au réassort des spiritueux : «Si je compte bien, Mooôssier, m’explique-t-il doctement, vous gagnez à profiter de la promo». Eh oui, bougre d’inculte que je suis. Il m’avait donc échappé qu’un bouteille à 13,02
€ à laquelle je retranche 80 centimes est deux centimes plus avantageuse qu’un flacon à 12,24 €. Le compte est bon. Mais pas Auchan.

Association improbable

02.jpg

Le cross-merchandising ne s’use que si l’on en abuse. Et, en la matière, le risque est bien identifié. C’est soit l’overdose, soit le ridicule qui, heureusement, ne tue plus. On n’ose imaginer le carnage. Car les situations cocasses – qui trahissent une gestion aléatoire du cross-merchandising – sont légion. Mais là, Champion met la barre haut. Des tire-bouchons qui accompagnent les bag-in-box : le plus dur était quand même de l’imaginer. Une association grandement improbable…

Mauvaises fréquentations

03.jpg

C’est le dernier chic : acheter ses produits haut de gamme chez Leader Price. Fauchon ou Hédiard n’ont qu’à bien se tenir, Leader Price débarque sur le marché de l’épicerie fine. Sauces, conserves, pâtes, etc. : toutes les grandes catégories alimentaires ont désormais droit à leur version premium. Mais, en fait, Leader Price ne fait qu’enfoncer le clou. Déjà, sur certains rayons, l’enseigne avait imaginé les «Sublime de Leader Price». Ne manquent plus que les «Sublimissimes» et la panoplie sera complète…

À court terme, l’effet sur les ventes est toujours positif, ne serait ce que parce que les produits sont bons et, disons-le, compétitifs. Reste qu’une marque – encore plus quand il s’agit d’une enseigne – doit se protéger de toutes mauvaises fréquentations. Et pas sûr qu’accoler Premium» à Leader Price soit, à long terme, un service à rendre à l’enseigne.

Question pour un champion…

04.jpg

Les études socio sont formelles, la clientèle de Carrefour est d’un niveau plutôt plus élevé que la moyenne. Et pour cause… La proposition commerciale atteint ici un tel niveau d’abstraction que quelques années d’études supérieures s’imposent pour apprécier au mieux l’offre. Question (pour un champion) : sachant que le troisième paquet de Carte Noire 250 g est offert, que chacun des trois reviendra alors à 3,16 €, que Carrefour me reversera 25 % (de quoi déjà ?) sur mon compte fidélité, pour un niveau d’économies total de 50 %, quel est donc le prix unitaire du paquet ? Franchement, je sèche. Carrefour me renvoie à ma triste condition. Malgré des années d’entraînement, une modeste formation en agriculture ne suffit donc pas pour atteindre ce Graal absolu : faire ses courses chez Carrefour. Tant pis, j’irai chez Lidl. Ce qu’il me propose m’intéresse certes moins, mais je comprends tout. J’en ai donc l’impression d’être intelligent. J’adôôôre !

Grand seigneur

05.jpg

Une générosité hors normes ! Toujours prompt à faire profiter les consommateurs de sa capacité à lutter contre la vie chère, Aldi n’a pas hésité un seul instant. Grand seigneur, le hard-discounter allemand propose rien moins que d’adresser gratuitement (oui, gratuitement, c’est à peine croyable tant l’offre est percutante) sa newsletter promotionnelle. Et dire que je m’y étais toujours refusé, de peur de devoir souscrire un abonnement… payant. Là, c’est sûr, je plonge. Le budget familial n’en sera pas affecté.

Faux-cul

06.jpg

Comment limiter le service rendu à la clientèle sans l’assumer ? Via ce panneau, Casino a trouvé une magistrale parade dans sa cafétéria d’Albertville : «inviter» le client à rapporter son plateau, en lui assurant – presque la main sur le coeur – que c’est pour mieux l’accueillir. Évidemment, le lien de cause à effet est très improbable et ne peut qu’inciter une part non négligeable des clients à boycotter l’invitation. Ne serait-ce que pour montrer qu’ils ne sont pas tombés dans le… panneau !

Limiter le service n’est pas une tare, bien au contraire. C’est parfois un atout, notamment quand la mise en mots participe à positiver la démarche. Ikea y parvient remarquablement en liant systématiquement service faible (ou inexistant) et combat pour des prix plus bas.

Détails et commande Tranches de vie commerciale édition 2009

07.jpg

, , , , , ,

3 Commentaires

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribunes n°60 & 61 (nov. 2008)

Au revoir José Luis, Bonjour Lars

TitreRéagissez en cliquant au bas de la note

Cher José Luis…

LES FAITS. José Luis Duran n’est plus le patron de Carrefour. Débarqué vendredi par son conseil d’administration, faute de résultats probants.

Voilà, c’est fini ! Après de longs mois d’atermoiements, les actionnaires de Carrefour ont donc tranché. Vous êtes viré ! Viré, ou plutôt, comme je le pense, libéré… Libéré d’une stratégie qui ne vous convenait plus. Il y un an, jour pour jour, face à vos principaux cadres français, vous aviez lâché
: «Si des choses doivent se faire, elles se feront sans moi». Allusion évidente à un désaccord stratégique avec le tandem d’actionnaires Colony/LVMH, à la fois sur l’immobilier du groupe et sur la cession du hard-discount. Nul ne sait aujourd’hui si «elles se feront», une seule certitude : vous n’en porterez pas la responsabilité. A l’heure du bilan, le directeur financier que vous fûtes aura donc échoué sur sa matière de prédilection (la finance, j’y reviendrai) et forcé le respect sur son apprentissage du commerce. Quelle audace – et quelle vision – fallait-il, il y a trois ans, pour asséner que Carrefour devait inventer un nouveau modèle économique «basé sur une croissance durable du chiffre d’affaires plutôt que sur une expansion des marges commerciales». Et, qu’en conséquence, Carrefour devait mettre ses hyper-structures au régime drastique. La simplicité et la justesse du diagnostic vous avait valu, ici même, ce surnom affectueux de José Luis Duran-Boucicaut, référence au génial visionnaire du commerce moderne.
Une vision et des convictions mais…
Vous aviez donc la vision. Et, à vous écouter, des convictions. Mais pas les fortifications qui les protègent de la facilité. Voilà votre erreur : ne pas avoir compris suffisamment tôt que s’il fallait bien revisiter le modèle économique et commercial, il fallait aussi soigner cette fragilité structurelle de Carrefour, l’inconstance : ces périodes d’agressivité commerciale qui suivent – et toujours – précèdent des phases de relâchement coupable. 2008 en est un malheureux résumé : un premier semestre marqué par une certaine timidité promotionnelle et une rentrée de septembre où Carrefour aura, le premier, mis le feu aux prix. Seul vous savez qui, de l’actionnaire ou du management, porte la vraie responsabilité de ce pilotage en zig-zag. Un pilotage sur terrain glissant que le Suédois, Lars Olofsson, appelé à vous remplacer, devra vite maîtriser pour ne pas, lui-aussi, sortir de la route.
Sur l’immobilier, en revanche, vous avez non seulement fait preuve      de
clairvoyance, mais aussi de constance… 1) Clairvoyance pour avoir toujours plutôt minimisé la vraie valeur de l’immobilier du groupe. Aux 30 milliards annoncés ça et là par vos nouveaux actionnaires, vous rétorquiez souvent 20.
Au Mapic, ces jours-ci à Cannes, il n’est plus question que d’à peine 15.
C’est dire… 2) Et constance pour avoir soutenu que la maîtrise de l’immobilier (et de ses loyers…) était dans l’ADN d’un distributeur.
Mais voilà, Cher José Luis, vous avez flanché sur votre matière favorite :
la finance et les relations avec les investisseurs. Par facilité, comme les trops bons élèves ? Peut-être… Toujours est-il que, vous, l’ancien directeur financier de l’ère Bernard, apprécié des analystes, aura plusieurs fois secoué le marché par ses commentaires ou ses annonces. C’est vrai d’un congrès CIES à Barcelone ou de la conférence téléphonique pour le lancement de «Market» il y a quelques mois. Dans ces deux cas, vous avez donné des hauts-le-cœur à vos actionnaires qui, rancuniers, en sont donc venus à vous passer par dessus bord.
Bon vent José Luis…

O. DAUVERS

Cher Lars…

LES FAITS. Les administrateurs de Carrefour ont choisi Lars Olofsson, vice-président de Nestlé pour diriger le groupe à compter du 1er janvier prochain.

C’est donc vous ! Nouveau patron de Carrefour. Aux commandes du second distributeur mondial. Bravo ! Pour être franc, j’avais tout imaginé et pensé à tous, sauf à vous. Un industriel, pas loin du Graal suprême chez Nestlé, qui débarque à la tête de l’un de ses premiers clients mondiaux, avouez que ce n’est pas commun. Me revient en mémoire à cet instant un échange approfondi il y a déjà plus d’une quinzaine d’années… Vous, patron de Findus, moi, jeune scribouillard spécialisé sur le marché du surgelé. La quête de la «valeur» revenait en boucle. Logique d’industriel affirmé et compréhensible.
Vous voilà donc de l’autre côté de la barrière. «Spécialiste de la marque et des clients» titrait un journal économique hier. Belle description, mais est-ce un compliment ?
Vous le sentirez nécessairement, tant en interne (ça s’entend d’ici, c’est dire !) que dans le «monde» de la grande conso : un industriel qui se fait distributeur, ça intrigue. Votre premier défi sera évidemment de rassurer.
Pas sur vos capacités sur «la marque» ou «les clients». Aucun doute ! Non, mais sur la compréhension d’un autre métier, par définition différent. Le commerce de masse se résume en quelques principes simples : acheter le moins cher possible, exploiter au meilleur coût-outil possible (jusque-là, vous me suivez), tout ça pour revendre… au plus bas prix. C’est là que ça change !
C’en est même incroyable, mais plus on baisse ses prix, plus on gagne d’argent. Le cas Colruyt est en ce sens un modèle dans la distribution européenne…
Vous avez le temps que n’avait plus José Luis Duran Le commerce a aussi une autre particularité, trop souvent passée sous silence. C’est un véritable spectacle vivant qui se joue et se rejoue tous
les jours, dans tous les magasins, avec l’obligation de recréer,
quotidiennement, une nouvelle pièce. Centralisation et reproductibilité sont là des armes à double tranchant. Parfaitement utiles pour concentrer les moyens d’action, dangeureux dès qu’il s’agit d’exécution, là où le magasin ne doit pas être considéré uniquement comme un «terminal» où vos décisions seraient appliquées. Si vous redonnez toute sa valeur à l’exécution magasin, la proposition commerciale de Carrefour n’en sera qu’améliorée. Et si vous utilisez la puissance du groupe au service du discount (demandez à José Luis, il a quelques visions sur le sujet !), Carrefour n’aura qu’à se louer d’avoir osé «s’offrir» à un industriel. Par principe, vous avez aujourd’hui le temps que n’avait plus votre prédécesseur. Pour Carrefour, ayez ses convictions.
Bon courage Lars…

O. DAUVERS

PJ : en pièce jointe à ce courrier, cher Lars, quelques «Tranches de vie commerciale» pour vous convaincre de placer la qualité d’exécution de la proposition commerciale au cœur de votre stratégie, évidemment en responsabilisant davantage les hommes et les femmes du terrain. Là où le spectacle se joue et se rejoue tous les jours…

Cas n°1 : Les dangers de la reproductibilité
Le même produit dans deux hypers Carrefour différents. Un prix «historique» de 4,11 e (en témoignent les deux étiquettes électroniques de gondole), et deux nouvelles propositions commerciales, évidemment incompréhensibles, qui viennent s’y superposer. Le plus extraordinaire : que cette exécution (pas franchement réussie…) soit identique dans deux hypers pourtant différents.
A priori, la preuve que le magasin n’a été, ce jour-là, que le terminal d’une décision qui ne se discutait pas, parce que devant être reproduite partout et par tous.

179541.jpg

Cas n°2 : Retail is detail
Un samedi matin ordinaire, très récemment. La vraie bonne promo. La quadrette de Danette à 1 euro, ce à quoi s’ajoute 40 % sur la carte de fidélité. La meilleure promo jamais observée à ce jour. Autour du stop-rayon, aucune étiquette ne mentionne pourtant ce prix. Selon les parfums (voir ci-contre), le tarif fluctue de 1,17 e à 1,77 e. Excusez du peu… Explications ? Hélas trop simples. D’un côté, les industriels qui multiplient les gencods (votre passé devrait vous permettre d’y remédier !).
De l’autre, les distributeurs qui se reposent sur des étiquettes électroniques qui sont, certes, d’une aide précieuse dans la gestion, mais qui, pour ne pas être pénalisantes pour le client, supposent une vigilance accrue. Car, ce jour-là, Carrefour a «crié» à ses clients que la Danette était à 1 e. Plus discrètement, sur les EEG, l’enseigne leur a dit qu’en fait c’était davantage (déplorable pour l’image-prix). Et en caisses (comme les gencods étaient ceux de la promo), le produit est bien passé à un 1 e.
Un bien malheureux exemple de destruction de valeur.

179540.png

pdf.gifTGC60

pdf.gifTGC61

, , , ,

1 Commentaire

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°59 (nov. 2008)

Consommation : vice ou vertu ?

Titre

Réagissez en cliquant au bas de la note

Consommation : vice ou vertu ?

LES FAITS. La traditionnelle étude du cabinet Deloitte a déjà fait le bilan des ventes de… Noël ! Résultat : un repli des chiffres d’affaires de 5 %. Avec des cadeaux annoncés à – 6,7 % et des dé-penses alimentaires à – 2 %.

L’automne, ses premiers frimas, les feuilles qui tourbillonnent et l’étude Deloitte qui, comme chaque année à pareille époque, propose déjà le bilan des ventes de… Noël avec la bienveillante complicité de journalistes, trop heureux de pouvoir enfin annoncer un résultat avant que le match ne commence ! Donc, puisque c’est déjà écrit, le Père Noël fera ceinture en 2008. Un élément supplémentaire à charge pour l’économie française dont la prospérité, peut-on lire, est directement corrélée au niveau de consommation des ménages. A tel point qu’à Bercy comme à l’Elysée, les «crânes d’œufs» de la République cogitent nuit et jour pour imaginer le plan qui soutiendra la consommation et, ce faisant, maintiendra l’économie au-dessus de la ligne de flottaison. En clair, voilà la consommation parée de mille vertus, au premier rang desquelles le sauvetage d’un modèle économique en grand désarroi. Et, naturellement, l’idée est reprise urbi et orbi. «Consommez, consommez !», hurle-t-on au peuple, désemparé car désargenté.

Vertu économique,mais vice moralet environnemental

Paradoxalement, il y a encore peu (quelques mois tout au plus), la consommation n’était que vices. Un vice moral tout d’abord, que soutenaient philosophes et «alters» de tous poils : que vaudrait en effet une société mue seulement par une inextinguible soif de consommer, où la finalité de l’homme ne serait que possession et jouissance matérielle ? Vice environnemental ensuite. Pour partie, les débats du «Grenelle de l’environnement» avaient pointé la dérive de l’hyper consommation, responsable d’un épuisement rapide des ressources de la planète et d’un amoncellement de déchets. Une dérive à endiguer urgemment assurait-on. Au point que la déconsommation en apparaissait presque comme l’indispensable passeport de la survie de l’espèce. Patatras. Voilà désormais la théorie inverse plébiscitée. Et ce avec la même conviction et par – parfois – les mêmes oracles. Qui croire ? Les deux thèses ne s’opposeraient-elles pas finalement qu’en apparence ? Et ne seraient-elles pas en fait parfaitement compatibles tant leur échelle de temps est différente. L’urgence n’était donc pas là où il était politiquement correct de le penser.   Une conclusion s’impose donc :    à court terme, la consommation sauvera le Monde, tout enle tuant à petit feu. Définit-on autrement une drogue ?

O. DAUVERS

pdf.gifTGC59

, ,

Pas de commentaires

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°58 (juillet 2008)

Rumeur de mouvement à la tête de Carrefour

Il faut sauver le soldat Duran !

LES FAITS. A moins d’une semaine de l’Assemblée générale extraordinaire de Carrefour qui doit entériner le changement de statut du groupe, de nombreuses indiscrétions font état d’un remplacement de José Luis Duran par Thierry Breton, sous la pression du premier actionnaire, Blue Capital.

Il n’y a pas de fumée sans feu, dit-on. Et encore moins en matière financière… Aussi, José Luis Duran, le patron de Carrefour, ne peut-il que prendre au sérieux les bruits du marigot boursier qui lui promettent quelques vacances forcées dès lundi prochain, date de l’Assemblée générale extraordinaire du groupe, destinée à en modifier les statuts. Son éventuel successeur ? Déjà annoncé : Thierry Breton, ancien ministre de l’Economie et au préalable patron de France Télécom. Une honorable entreprise qui n’a eu de cesse, des années durant, de vendre au prix fort des minutes de communication téléphonique, au besoin en s’entichant du soutien confraternel de ses concurrents, SFR et Bouygues Télécom. Bref, “l’anti chantre” du discount avec lequel les difficultés récentes de Carrefour ne pourraient finalement s’avérer que d’aimables mises en bouche d’une crise plus profonde encore.  D’où l’opération qui s’impose : sauver le soldat Duran et, plus généralement, Carrefour, accessoirement numéro 1 français et numéro 2 mondial du commerce.

Le poids des marchands…
Pourquoi sauver Carrefour ? Parce que n’en déplaise aux procureurs du “grand” commerce, un pays trouvera toujours intérêt à compter dans son
patrimoine de solides marchands. L’Histoire démontre à quel point
des peuples démographiquement modestes (en l’occurrence les Hollandais) ont pu trouver dans leurs marchands de solides vecteurs de leur rayonnement. Le présent le rappelle : la distribution est par principe le premier débouché de l’industrie agro-alimentaire. Et le futur l’imposera : Carrefour, Leclerc ou Auchan auront toujours plus de scrupules que Wal-Mart ou Tesco pour préserver, même a minima, les intérêts Français.

Pourquoi sauver le soldat Duran ? Parce qu’il est aujourd’hui le seul (et en tous les cas bien davantage que l’impétrant annoncé, Thierry Breton) à pouvoir éventuellement contenir la gestion ultra-financiarisée de Carrefour.Oh ! certes, à court terme, les vues prêtées au tandem d’actionnaires, Colony Capital et Groupe Arnault, ne sont pas dénuées d’intérêts. Démanteler Carrefour peut même faire sens. Les seules cessions de l’immobilier, du hard-discount et des activités chinoises et brésiliennesrapporteraient pas loin de la valeur boursière globale du groupe. Mais à long terme, un tel démantèlement signerait la disparition de Carrefour dont le salut ne passera que par le retour à une véritable et durable gestion commerciale. En la matière, c’est vrai, José Luis Duran n’est pas exempt de tout reproche. Début 2007, justifiant un terrible dernier trimestre 2006, “JLD” disait avoir payé pour valider que “prix bas et promotions font le modèle de l’hyper”. A quelques mots près, l’explication était identique il y a dix jours lorsqu’il s’agissait de commenter les performances du premier semestre. Entre-temps, Carrefour avait remis puis relâché la pression.
Inconstance donc. Inconstance toujours avec la mesure “numéro 1” du plan pouvoir d’achat qui attend toujours (depuis la mi-avril) la mesure numéro 2 ! Des inconstances dont, avec quelques mois de recul, il est aisé d’imaginer qu’elles se nourrissent de la crainte de l’actionnaire que promotions et prix bas ne finissent par être trop coûteux. Alors qu’il s’agit à l’inverse de l’alpha et l’oméga du commerce. Mieux que Colony Capital et Groupe Arnault, José Luis Duran le sait. Voilà au moins une raison de sauver le soldat Duran. Pour sauver Carrefour.

O. DAUVERS

158610.jpg

pdf.gifTGC58

, ,

Pas de commentaires

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°57 (juillet 2008)

L’action Carrefour au plus bas

Titre

Réagissez en cliquant au bas de la note

Bernard Arnault

nouveau Bernheim ?

LES FAITS. La valeur de Carrefour en bourse ne cesse de se dégrader. A 31 euros l’action le 11 juillet, le groupe est désormais valorisé moins de 22 milliards d’euros. C’est environ 10 milliards de moins qu’en mars 2007 lorsque Bernard Arnault et le fonds Colony Capital ont croqué près de 10 % de Carrefour.

Un milliard d’euros… Le chiffre est cruel mais bien réel. En 16 mois, depuis mars 2007, date de leur immixion surprise dans le capital de Carrefour, le tandem Arnault-Colony a donc “brûlé” un milliard d’euros.
Certes, quiconque a boursicoté au moins une fois dans sa vie connaît bien l’adage “pas vendu, pas perdu” ! Il n’empêche… Pour d’aussi exemplaires financiers, voilà franchement le genre de performances qui fait désordre. Pire encore, valorisé moins de 22 milliards, la totalité de Carrefour vaudrait désormais moins que ses actifs immobiliers au début de l’an dernier… Actifs immobiliers qui ont précisément attiré Arnault et Colony vers Carrefour. De deux choses l’une : ou la bourse est folle (sur le principe, rien ne peut garantir le contraire…) ou l’analyse des deux comparses sur la valeur réelle de l’immobilier était fausse. Comme souvent, la vérité est sûrement entre les deux.

Le spectre de l’OPA n’est pas qu’un fantasme
Le résultat est là. Voilà le groupe fragile comme jamais alors qu’il était il y a peu un fleuron de l’économie française. Le capital est émiétté et la valeur au plus bas. Le spectre d’une OPA n’est donc pas qu’un fantasme.
Auquel cas, et malgré une nécessaire prime par rapport au marché, pas sûr que Bernard Arnault retrouve sa mise initiale. Et l’inévitable parallèle avec Antoine Bernheim, patron d’Euromarché lors de la disparition de l’enseigne, n’en serait pas si saugrenu… Financier de haut vol, Antoine Bernheim avait géré “Euro” comme un banquier, en imaginant simplement qu’il suffirait d’accroître les marges pour doper les profits. Fatal error !
Bernard Arnault n’a certes pas ce niveau de naïveté. Pour autant, la “financiarisation” de la vie quotidienne du groupe est là et bien là.
Jusque dans la sémantique de José Luis Duran, patron opérationnel de Carrefour. A son arrivée aux commandes il y a 3 ans, il avait surpris son monde par un retour magistral aux fondamentaux du commerce. “Notre nouveau modèle économique prend forme, basé sur une croissance durable du chiffre d’affaires, plutôt que sur une expansion des marges commerciales comme par le passé”, déclarait-il alors. Mercredi dernier, présentant les chiffres d’affaires du premier semestre à la communauté financière, le même José Luis Duran classait au rang des “priorités du groupe” la “création de valeur pour les actionnaires”. Antoine Bernheim, avant de condamner Euromarché, ne raisonnait pas autrement. Car cette “priorité” (dont on imagine aisément qu’elle est là pour la satisfaction de Bernard Arnault) revient à placer l’actionnaire avant le client. Ce qui n’a jamais constitué une stratégie pérenne. Non (et re-non), la satisfaction de l’actionnaire n’est pas la priorité d’une entreprise, même si elle peut en être la finalité. La Mère des priorités est bien la satisfaction du client dont peut ensuite découler la satisfaction de l’actionnaire par un “retour” plus ou moins important.

D’abord le client, ensuite l’actionnaire
A l’heure où la bourse fragilise Carrefour, le groupe doit plus que jamais s’appuyer sur les fondametaux qui ont fait son succès 40 ans durant. Et le rôle du premier de ses actionnaires est de l’y aider et non d’orienter le management dans une direction dangereuse. Supprimer une opération promotionnelle parce qu’elle est coûteuse ainsi que Carrefour l’a fait cette année en ne renouvellant pas l’opération “- 50 %” sur avril ? Une erreur. Sur le fond, la promo a-t-elle une autre mission qu’être cette goutte de perte dans un océan de profit ? Plus généralement, la politique commerciale de Carrefour doit gagner en constance (qui se souvient encore de la ligne rouge Alerte Prix ?) avec une seule ambition : le client d’abord.
Ensuite, et seulement ensuite, l’actionnaire. Et pas l’inverse. Sauf à vouloir singer Euromarché qui, en son temps, avait finalement été avalé par… Carrefour.

O. DAUVERS

pdf.gifTGC57

, , ,

Pas de commentaires

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter

Tribune n°56 (juin 2008)

Big is still beautiful

TitreRéagissez en cliquant au bas de la note

Les députés et les coopérateurs

LES FAITS. Le groupe coopératif Coop d’Alsace a annoncé cette semaine avoir conclu un contrat d’affiliation avec Leclerc. Les hypers Rond Point passeront rapidement sous l’enseigne E.Leclerc tandis que les supermarchés Maxi pourraient devenir des Leclerc Express.

Une semaine (re)fondatrice pour le commerce ? La Loi de Modernisation de l’Economie à peine votée par les députés, les Coopérateurs d’Alsace annoncaient leur ralliement à Leclerc. Quel rapport ? Dans les faits, bien peu effectivement. Mais dans l’esprit, tellement… Après Jacob, Dutreil et Chatel, la LME devrait (enfin) venir à bout de l’ère Galland. Et définitivement tourner une page où le commerce français s’était au mieux figé, au pire sclérosé. Yves Galland aura fait le bonheur des enseignes (en leur garantissant des niveaux de rentabilité historiquement – trop – élevés), la joie des grandes marques (en leur confiant le pilotage des PVC) et le malheur des PME qui, bien naïves, croyaient qu’un Ministre, par sa seule volonté législative, pouvait rééquilibrer le rapport de force industrie-commerce. Au-delà, Yves Galland aura surtout déconnecté le commerce de masse de ses deux fondements historiques : le coût-outil et la taille critique. Au point que certains en contestent aujourd’hui jusqu’à l’importance !

Coût-outil et taille critique : des fondements…

Le coût-outil est pourtant l’essence même de la distribution moderne. Les hypers et les supers se sont imposés dans la seconde moitié du XXe siècle (comme les magasins populaires dans les années 1930 ou les grands magasins 80 ans plus tôt), précisément parce que l’abaissement du coût d’exploitation leur permettait de vendre moins cher, tout en maintenant leur marge. La taille, elle, est logiquement un facteur-clé de performance car elle est le discriminant principal des conditions d’achat. Logique qu’un industriel accorde un traitement de faveur à une enseigne qui génère un courant d’affaires supérieur à ses concurrentes.

… en cours de refondation

Ces évidences, car il s’agit  bien d’évidences, la loi Galland les a tant ringardisées qu’il en était parfois “politiquement incorrect” de les exposer…

Le principe même des marges garanties (car en arrière) a généré des magasins honteusement embourgeoisés. Le “beau” n’est pas automatiquement “plus cher”, certes. Mais la sobriété est encore la plus sûre alliée du coût-outil. Voilà déjà quelque temps que les remises à plat de concepts l’ont intégré (au premier rang desquelles la nouvelle copie de Carrefour).

L’avènement de la négociabilité et plus généralement la reconnaissance de la discrimination des conditions va redonner tout son sens à la massification après dix ans de glaciation où chaque enseigne ressortait des rounds de négo avec des “pieds de facture” finalement très proches malgré des volumes d’achat très différents (de 1 à  4 pour les extrêmes). Qu’on se le dise, cette ère s’achève. Et les plus petits acheteurs – qui avaient oublié leur faiblesse – ne pourront que le vivre douloureusement. A l’inverse, et comme toujours dans le commerce de masse, les plus gros chercheront à grossir encore et encore pour améliorer leurs conditions. Affiliation ou rachat, qu’importe la forme, le jeu va nécessairement se redistribuer. C’est ainsi qu’il faut lire le départ surprise de Coop d’Alsace de la centrale de Cora pour Leclerc et ses conditions jugées “tout simplement meilleures”. C’est également ainsi qu’il faut comprendre le bal des prétendants autour de Coop Atlantique, partenaire déçu de Carrefour. De bonne source, tous les patrons de la distribution française ou presque auraient décroché leur téléphone pour joindre Loïc Pelletier, le président du directoire de Coop Atlantique. Preuve que ses 900 millions d’euros de chiffre d’affaires intéressent bigrement toutes les centrales. Car à l’heure de monter sur la balance tous les lests vont compter.

O. DAUVERS

pdf.gifTGC56

, ,

Pas de commentaires

Imprimez l'article, faites-le partager, ajoutez le à vos favoris :
  • Print
  • PDF
  • RSS
  • email
  • del.icio.us
  • Google Bookmarks
  • Live
  • Yahoo! Bookmarks
  • Twitter