Charié, Galland et… le Monopoly à venir

LES FAITS. Député du Loiret, Jean Paul Charié est décédé le 3 novembre. Elu sans interruption à l’Assemblée depuis 1981, il avait fait des relations commerciales un véritable fond de… commerce. A sa manière, il aura marqué l’époque commerciale, enrichissant au-delà de l’imaginable ceux qu’il fustigeait, parfois sans mesure…

photo charié [640x480]Les symboles sont parfois cruels. 2009 marquera donc la disparition effective de la loi Galland et de son plus zélé défenseur – Jean Paul Charié – bien au-delà du ministre lui même, Yves Galland. Passionné de la «chose» commerciale depuis sa première élection sur les bancs de l’Assemblée Nationale en 1981, Jean Paul Charié avait quitté l’anonymat du député ordinaire pour la lumière du spécialiste peu avant le vote de la loi Galland. Son rapport parlementaire d’alors (fort documenté) avait grandement inspiré le ministre. Son obsession de l’époque : la revente à perte. Son combat : l’empêcher à tout prix (un objectif éminemment louable tant la revente à perte est macro-économiquement une pratique nuisible). Ainsi était né le seuil de revente à perte, instaurant de facto les marges arrières. Des sommes que les enseignes pouvaient toujours négocier (la loi Galland leur ayant même donné une existence légale) mais qu’elles ne pouvaient réintégrer dans les PVC. En clair (et sans qu’il faille voir là insulte à sa mémoire), Jean Paul Charié n’aura pas été étranger – contre son gré évidemment – au formidable enrichissement de la distribution sur la période. Situation pour le moins cocasse…

A nouvelle ère, nouvelles règles

photo galland [640x480]Avec la disparition de Jean Paul Charié et la mise au placard de la loi Galland, une page s’est donc tournée. Une autre, pleinement consubstantielle, va s’ouvrir…. Une grande partie de Monopoly s’annonce. Une douzaine d’années d’ère Galland ont pour partie décoréllé la taille de la performance (voir à ce propos la Tribune Grande Conso n°65, avril 2009). Autrement dit, les enseignes les plus faibles étaient mécaniquement protégées des plus fortes. Sans vraie bataille sur les prix, où était l’intérêt stratégique de la puissance d’achat ? Carrefour négociait certes des avantages supérieurs à Cora par exemple, mais pour quel usage dans sa politique commerciale ? Bien mince… 2009 ouvre donc à cet égard une nouvelle ère et interpelle tous les acteurs. Les plus modestes au premier rang. Qui imagine sérieusement que Cora et Casino puissent durablement assumer seuls leurs achats ? Leurs difficultés actuelles à suivre les meilleurs en prix sont patentes. Et si, à l’heure du bilan, les résultats 2009 sauveront – peut-être – les apparences, il faudra avant tout y voir une titanesque œuvre de gestion (les mauvais esprits évoqueraient là une opération «raclage de tiroirs»…). Jean-Charles Naouri est assurémment trop brillant pour ne pas avoir compris que, faute de taille aujourd’hui, la valeur de son principal actif,  Casino, ne peut que décroître demain sous les coups de boutoir de la concurrence. Et que l’enjeu est donc de le valoriser au mieux… à un terme qui se rapproche inexorablement. Même raisonnement pour les Bouriez avec paradoxalement peut-être davantage d’options. Car la famille propriétaire de Cora ne cherchera pas nécessairement à céder son actif, mais peut-être plus simplement à l’adosser. Les groupes d’indépendants sont alors autant d’hypothèses. A une toute autre échelle certes, Leclerc et Système U l’ont déjà pratiqué avec, respectivement, Coop d’Alsace et Coop de Normandie.

Les forts comme les faibles : tous se doivent d’être aux aguets

MonopA l’inverse, les plus forts sont, eux-aussi, nécessairement sur le qui-vive. Car l’histoire ne repassera pas les plats. Et les positions seront durablement figées par la prochaine grande recomposition. Système U peut voir dans ce grand Monopoly l’incroyable occasion d’atteindre la puissance d’achat des meilleurs. Auchan l’opportunité de rattraper Carrefour en France. Ou Leclerc de conforter son rang et donc sa capacité à proposer les meilleurs prix. Le jeu est ouvert. Et aucun des acteurs, les forts comme les faibles, ne peut prendre le risque de ne pas en être. Ce qui, l’air de rien, donne un sacré piquant aux évidentes conversations de salon qui vont s’engager. Un véritable jeu de poker menteur qui livrera son verdict bien plus rapidement que les – trop – naïfs ne le pensent…

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Cora, champion des anniversaires

LES FAITS. Septembre et octobre sont traditionnellement des mois promotionnellement forts. 2009 promettait beaucoup avec, notamment, les 50 ans de Carrefour et les 40 ans d’Intermarché. Des opérations annoncées comme décoiffantes auxquelles Cora a répondu avec un brio inhabituel pour l’enseigne.

Une fois n’est pas coutume, le plus petit aura été le plus fort ! Entre les 50 ans de Carrefour et les 40 ans d’Intermarché, la rentrée promettait d’être sanglante. Bombant le torse depuis des mois (Les Mousquetaires avaient même pris la peine de tous se réunir dès juin, histoire de monter en pression !), Carrefour et Intermarché promettaient malheur aux plus faibles. Mais le plus faible du plateau aura finalement été le plus fort. Peut-être d’ailleurs parce que le plus modeste… Lorsque Cora s’inspirait sans vergogne des techniques déjà éprouvées, Carrefour et Intermarché ne juraient que par l’originalité de leur mécanique : 50 jours de tension pour l’un et la promotion participative pour l’autre, avec un programme promotionnel cautionné par les clients eux-mêmes via le «Vote utile». Dans le même temps, Cora optait pour une dramatisation un rien désuette via une semaine de teasing annonçant – jaune criard et «éclaté» rouge à l’appui – des «Offres jamais vues». Tellement plus direct que la promesse d’un «Vote utile» ou de «50 jours pour vous». En prospectus, la dramatisation made in Cora atteignait son paroxysme avec de pleines pages dédiées à des offres particulièrement bien senties. En témoignent ce poulet à 1,99 e/kg ou encore ce PC portable 17 pouces à moins de 400 euros. Des niveaux de prix qui n’avaient jamais (ou très rarement) été vus, accréditant la promesse d’ensemble de l’opération. Pile-poil ce que Carrefour avait imaginé avec un extraordinaire succès pour ses 35 ans (qui paradoxalement avaient eu lieu il y a 11 ans, cherchez l’erreur !). Bien que toujours discret sur ses performances, Cora ne cache pas avoir retrouvé un «bon goût de commerce en magasins» pendant l’opération. Mais faut-il vraiment s’en étonner ? Evidemment pas. Un concept ou une mécanique n’a jamais fait une bonne promo. La   largeur d’une offre non plus… Comment considérer que les… 607 références du premier tract de  Carrefour étaient toutes des immanquables ? La (bonne) promo a cette particularité de s’appuyer sur des fondamentaux intangibles qui passent les ans (et les anniversaires !) : une offre simple dont le bénéfice-client est évident. Bref, une vieille recette qu’il est souvent bien inutile de vouloir sophistiquer à l’excès. Car c’est dans les vieux pots…

O. DAUVERS

La Tribune Grande Conso

L’anniversaire discret

Le premier hyper du groupe Bouriez a ouvert en septembre 1969 à Garges les Gonesses (sous enseigne Carrefour, via un contrat de franchise). Autant dire qu’en 2009, Cora avait réellement un anniversaire à fêter. Et l’a pourtant passé sous silence. Après tout, les clients s’intéressent-ils à ce point à l’âge de leur hyper/super pour que les enseignes finissent par leur en parler plus que de la promotion elle-même… ?

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Garantie Promo Leclerc : géniale ou indigeste ?

Leaflet Garantie Promo LeclercLES FAITS. Leclerc lance cette semaine dans quatre centrales de l’Ouest un nouveau dispositif de fidélisation : la Garantie Promo. Si Leclerc est plus cher en fond de rayon qu’un de ses concurrents en promo, le client porteur de carte reçoit automatiquement la différence en bons d’achat.

C’est la surprise que réservait Leclerc à ses concurrents pour la rentrée : la «Garantie Promo». Nouveau pavé dans la mare commerciale après le Ticket ou encore le site quiestlemoins- cher.com. Un projet hautement confidentiel (longtemps baptisé «PK» en interne) enclenché depuis deux ans et qui, après quelques tests locaux dans l’Est au premier semestre, se déploie cette semaine à grande échelle dans quatre centrales de l’Ouest. Le principe ? Finalement assez simple. Grâce à deux panélistes, Leclerc compare ses prix fond de rayon avec ceux des catalogues de ses concurrents et, lorsqu’il est plus cher, retrocède le «trop-perçu» sur la carte de fidélité de ses clients.  Ce qui légitime une promesse explicite : «Plus besoin de comparer les catalogues pour bénéficier des meilleurs prix».

Une idée dans la lignée du ticket et du comparateur
Ainsi exposée, la Garantie Promo est une idée géniale, parfaitement en ligne avec les précédentes grandes initiatives commerciales de l’enseigne : le Ticket, qui en son temps lui avait permis de s’émanciper de l’étau Galland sur les prix ; et le comparateur de prix qui visait à démontrer que «globalement», Leclerc était moins cher que ses concurrents. L’étape suivante était logique : promettre «le moins cher sur tout et tout le temps», promo y compris. C’est précisément ce dont souffre Leclerc face à des concurrents – et notamment Carrefour – qui utilisent habilement la promotion comme marqueur d’image-prix. D’autant plus que de nombreux industriels sont aujourd’hui prêts à beaucoup (de concessions) pour acheter des volumes via la promotion. Résultat : au gré des OP, Leclerc se retrouvait ponctuellement plus cher que ses adversaires. Ce qui égratignait son positionnement d’enseigne tout en pénalisant son taux de nourriture, via l’infidélité de certains clients. Rien de dramatique certes (la position de l’enseigne sur ces derniers mois en atteste), mais Leclerc ne pouvait se targuer d’être le moins cher sur tout et tout le temps.

En interne, la Garantie Promo suscite à la fois enthousiasme et inquiétude.
Logique. A l’enthousiasme de guerroyer répond l’inquiétude de la complexité. Huit pages de leaflet sont nécessaires pour présenter le détail des conditions et du fonctionnement de la Garantie Promo. Ce qui n’est pas sans rappeller les cinq pages de prospectus que Carrefour avait dû réquisitionner il y a quelques années pour présenter sa carte… Informatiquement, assure-t’on chez Leclerc, la mécanique est huilée. Est-elle suffisamment évolutive pour s’adapter instantatément à la fertile imagination promotionnelle des industriels, dont l’obsession est la non-comparabilité de leurs offres ? A suivre…
Evidemment, le programme est bordé. Pas de fruits et légumes, de produits frais à la coupe ou de vins. Obligation de comparer des conditionnements identiques. Exclusion des lots physiques avec des combinaisons de produits, des lots virtuels composés de produits différents ou encore des avantages liés aux programmes de fidélité, etc. Voilà qui est bien abscon ! Le risque de l’indigestion est réel. « Un client auquel on rend de l’argent fini toujours par comprendre», retorque un adhérent. Vrai. C’est même là le génial apport de la Garantie Promo. Laquelle ne produira néanmoins son effet que si le client a pleinement confiance dans la promesse, d’autant que le remboursement est différé (jusqu’à 6 à 7 semaines). Et la confiance nait bien davantage de la simplicité que de la complexité, par principe source de méfiance.

Carrefour sera le concurrent le «plus coûteux» pour Leclerc
Dernier risque, et non des moindres : l’indigestion… économique. Quel sera le coût de pareil engagement ? «Supportable», assurent les uns, arguant de la modélisation effectuée depuis des mois. «0,5 % du CA», précisent d’autres. Ce qui, pour le coup, n’est pas si supportable ! Sauf… si les industriels sont sollicités après-coup. Une certitude, selon les modélisations : Carrefour sera le concurrent le plus… coûteux pour Leclerc. Rien de surprenant au vu de la puissance de frappe de l’enseigne.
Autre approche, là encore évidente : ce sont les Leclerc les moins performants en prix qui «se» coûteront le plus cher. Ou, autrement dit, la meilleure façon de limiter le coût de la garantie sera d’être irréprochable en prix. Ce qui incitera donc ceux qui ne le sont pas à faire les efforts nécessaires. Et si c’était ça, finalement, l’intérêt premier de la Garantie Promo ? Homogénéiser plus encore la performance prix de l’enseigne.

O. DAUVERS

TGC69

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Paysans-distributeurs : l’Etat si coupable…

LES FAITS. L’Observatoire des prix et des marges consacré à la filière laitière, a été publié pendant l’été et ce, dans une relative discrétion. Il nuance grandement les accusations du syndicalisme agricole et de la puissance publique, lancées en pleine crise laitière, en juin dernier.

C’était la condition de sortie de crise sur laquelle Michel Barnier, alors Ministre de l’Agriculture, avait «topé» avec Jean-Michel Lemétayer, le patron de la FNSEA : faire la lumière sur les marges dans la filière laitière. Et… la lumière fût fin juillet, sous la forme d’un observatoire des prix et des marges, tout ce qu’il y a de plus officiel (c’est France AgriMer, l’établissement national des produits de l’agriculture et de la mer qui s’y est collé). Le tandem Barnier-Lemétayer l’avait promis : on allait voir ce qu’on allait voir. Malheureusement pas grand chose. Et parfois même l’inverse des conclusions escomptées (pourtant «vendues» à la base pour convaincre de lever les barrages). Sur la très emblématique brique de lait demi-écrémé, la marge de la distribution s’est en effet contractée au fil des ans : environ 25/26 % en 2005, moins de 15 % en 2008/2009. Pas question de faire pleurer dans les chaumières évidemment : la distribution n’est pas mourante. Loin s’en faut ! Mais de là à en faire le parfait coupable des maux agricoles, il y a un gouffre, à en juger par les conclusions de l’Observatoire.

Rapport prix du lait

Lire le reste de l’article »

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Carrefour Discount : vive la destruction de valeur…

LES FAITS. La nouvelle gamme Carrefour Discount est en rayons depuis six semaines. Dans (presque) tous les magasins, le succès commercial est réel.Au point d’inquiéter sur la baisse de rentabilité de l’exploitation France.
C’est un «carton» comme rarement dans l’histoire du commerce.  En rayons depuis environ six semaines, la nouvelle gamme Carrefour Discount a visiblement rencontré son public, rappelant aux plus anciens de Carrefour (il en reste !) la glorieuse époque des produits libres. C’était pourtant il y a plus de trente ans. Mais les mêmes causes produisent toujours les mêmes effets. Dès qu’une enseigne pense plus à ses clients (via l’offre) qu’à elle-même (sa rentabilité), le succès est au rendez-vous. Comment s’étonner en effet que les clients préfèrent le jus d’orange Carrefour Discount à 0,88 € la brique d’un litre et demi plutôt que la version Carrefour à 1,19 € ? D’autant qu’à la dégustation, bien malin qui pourrait voir une réelle différence entre les deux produits… Au point qu’on en jurerait presque que le cahier des charges n’a pas été revu.    Et les exemples sont légion… A composition quasi-identique, la boisson gazeuse à l’orange Discount s’affiche à 0,33 €/l vs 0,49 €/l. Les biscuits génoise fourrés orange sont à 0,93 € vs 1,68 €, les petits pois extra-fins à 0,85 € vs 1,05 €, etc.
Jus d'orange Carrefour Discount
Baisse du CA et de la marge à l’UB
Ce faisant, Carrefour s’est engagé dans une formidable opération de destruction de valeur. Au sens premier du terme, c’est incontestable. Le chiffre d’affaires à l’unité de besoin est, selon les cas, de 20 à 25 % inférieur à la MDD classique, pour une marque au nom pas si éloigné.Dans un métier où une part de la réussite repose sur la capacité à diviser les charges par le chiffre d’affaires le plus élevé, c’est nécessairement une contrainte de gestion. Plus problématique encore : la marge de la gamme Carrefour Discount. Evidemment inférieure à la gamme Carrefour. Car si les cahiers des charges ont été revus, les prix l’ont été plus encore. L’effet sur la marge est mécanique. Exemple sur l’huile d’olive vierge extra (voir tableau) : une baisse du PVC de plus de 30 % que ne peut, seul, expliquer un choix de matière première.
D’ailleurs, en magasin, c’est la crainte du moment. Face au succès de Carrefour Discount, comment tenir ses marges ? Naturellement, c’est oublier qu’une part non négligeable du succès réside précisément dans cette nouvelle proposition de valeur. Analystes et observateurs, qui ont longtemps raillé Carrefour pour son embourgeoisement, seraient plus avisés d’encourager le groupe. Car Carrefour a fondamentalement raison de… détruire de la valeur.
En clair, de faire respirer ses gammes en éliminant les poches de survaleur et les sur-marges. Et, chez Carrefour comme ailleurs, elles sont nombreuses. La véritable «feuille de menthe» est-elle indispensable sur le taboulé ou de la simple «menthe» peut-elle faire l’affaire ? Réponse évidente… Carrefour a d’ailleurs tranché. «Un retour en arrière», argumenteront certains.Peut-être. Mais le cimetière du commerce déborde d’enseignes qui, faute d’être revenues sur leur embourgeoisement latent, ont disparu au fil des ans.
Avec «Discount», Carrefour reprend le quart d’heure d’avance qui a longtemps été le sien. Car toutes les enseignes seront tôt ou tard contraintes de réinventer leur MDD. Peut-être pas de manière aussi spectaculaire. Mais avec la même conséquence de gestion : comment préserver sa rentabilité avec moins de CA et de marge par UB ? Ou, autrement dit, comment adapter la structure de coûts à un nouveau mix produits ? Une vraie zone de turbulences que Carrefour aura quitté lorsque ses concurrents y rentreront.
Et si «Discount» devenait le cœur de marché…
Le pari «Discount» ne sera réellement gagnant que si Carrefour se préserve de ses écueils habituels : l’inconstance (les zig-zag stratégiques, hélasfréquents) et une exécution toute relative dont l’enseigne s’est fait une spécialité. Allez donc expliquer à un client la logique d’une huile de tournesol numéro 1 à 1,49 € qui voisinne avec l’huile Carrefour Discount à 1,19 € (voir photo). L’explication est connue et légitime : l’écoulement des stocks. Mais elle illustre l’absence de penser-client dans l’exécution ou les directives d’exécution. Autre chantier : l’implantation de la gamme, aujourd’hui pilotée à vue. Parfois en entrée de rayons ou sur des «joues» , parfois en premier niveau ou encore aux côtés de la MDD classique. Une MDD classique qui pourrait, pourquoi pas, faire les frais du succès de «Discount». Rien d’utopique en effet à imaginer, dans dix ans, que Carrefour Discount soit la nouvelle MDD coeur de marché de l’enseigne !
O. DAUVERS

Baisse du chiffre d’affaires par unité de besoin

Carrefour Discount
Carrefour
Haricots verts boîte 4/4 0,85 €

1,08 €

Spaghetti 500 g 0,39 € 0,78 €
Riz long grain 1 kg 1,19 € 1,45 €
Huile d’olive 1 l 3,39 € 5,05 €
Farine 1 kg 0,39 € 0,63 €

TRANCHES DE VIE COMMERCIALE
1 – Une mise en avant impactante
Carrefour n’a pas lésiné sur les moyens pour «lancer» sa gamme. Autant la campagne de publicité avec ces héros anonymes (Pauline, etc.) ne marquera pas la mémoire collective, autant les premiers déploiements ont été impactants. Les clients l’auront vu. Quant aux non-clients, le temps fera son œuvre.
îlot promotionnel Carrefour Discount
2 – Une chasse à la survaleur

Entre ces deux taboulés, plus de 65 centimes d’écart, quelques grammes, mais surtout une manifeste chasse à la survaleur dans le cahier des charges. Dans la version Discount, une partie de l’huile d’olive a été remplacée par du colza, le poivron (2 %) a disparu et la menthe – toujours présente – n’est plus garantie en «feuilles».
Taboulé Carrefour Discount avant/après
3 – La boulette de comm’
Une vraie boulette de comm’ (ou alors, c’est à ne plus rien y comprendre en marketing). Comment mieux dénigrer la MDD cœur de marché qu’en évoquant lanouvelle gamme ainsi : «Qualité Carrefour à des prix vraiment discount». Une boulette, oui… vraiment !
Carrefour Discount : boulette de communication
4 – Une exécution parfois défaillante
Un brin d’organisation dans l’apparition en rayon n’aurait pas nuit à la bonne compréhension de l’offre. Aucune chance, en l’espèce, d’écouler les bouteilles n°1. Observé tant chez Champion que chez Carrefour. Preuve que l’absence de Penser-client peut se dupliquer…
L'huile n°1 devient Carrefour Discount
Tribune Grande Conso n°67

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Tribune n°66 (juin 2009)

Paysans-distributeurs : faut pas Charié…

TitreRéagissez en cliquant au bas de la note

Paysans-distributeurs :
faut pas Charié…

LES FAITS. A l’initiative de la FNSEA, une cinquantaine de plate-formes de la distribution sont bloquées par des agriculteurs qui dénoncent les «marges abusives» des enseignes. La faute à Michel-Edouard Leclerc a avancé hier Jean-Paul Charié, député UMP et rapporteur de la LME.

Et revoilà les paysans… Les images ne sont (hélas) guère originales : des plate-formes logistiques bloquées ; des préfectures noyées sous le fumier ; et des magasins envahis (ou sa version plus… subtile : détroussés de leurs chariots). Force est de reconnaître que le point de départ de la contestation agricole est fondé. Aussi clairement que 2 et 2 font 4, les prix actuels d’achat du lait par les laiteries ne couvrent pas les coûts de production, y compris pour les meilleurs éleveurs, souvent à la tête des plus importants troupeaux. La crise est donc justifiée. Ce qui l’est moins en revanche, c’est la manière dont elle est conduite, à la fois par les syndicalistes agricoles et, depuis hier, par Jean-Paul Charié, le virevoltant député du Loiret, jamais avare d’une prise de position rapide (ou peu étayée, à vous de choisir).

Hypocrisie ou… bêtise ?
Après avoir d’abord ciblé les industriels (mais sans grand succès au vu de l’accord signé), le syndicalisme agricole a, cette semaine, fait des hypers et supers le nouveau bouc émissaire du mal-être paysan. Une cible évidemment très fédératrice pour remobiliser des troupes décontenancées par un accord de prix a minima. En cause : les «marges abusives» des enseignes. Reste qu’aucune distinction n’est faite entre les masses de marge (les centaines de millions ou milliards d’euros de profit impressionnent toujours…) et les marges relatives (années après années comprises entre 1,5 et 2,5 % du CA). Hyprocrisie donc… Et surtout, aucun paysan pour évoquer les «marges garanties». Le prix de la brique de lait premier prix en hypers (aujourd’hui à 59 centimes dans 90 % des points de vente) ou le bloc d’emmental premier prix à 6,30 e/kg ne sont autres que la conséquence d’une demande historique du syndicat agricole dominant. Qui, ce faisant, pensait tenir les prix.
Oubliant juste qu’un prix de revente bloqué n’empêchera jamais un prix d’achat… négocié. Hypocrisie ou… bêtise ?

Et Charié est arrivé…
Sur ce, s’invita dans le débat Jean-Paul Charié. «La faute à Michel-Edouard Leclerc», résume-t-’il dans les médias. D’abord, il pointe l’élévation du niveau de marge brute de la distribution. «Hier, explique-t’il dans un communiqué, 15 % de marge suffisaient aux grandes surfaces. Aujourd’hui 25 % est leur minimum !». Tout à fait vrai. Ce qui n’est rien d’autre que la traduction très palpable de l’élévation du coût-outil de la distribution moderne. La marge brute nécessaire pour atteindre la même rentabilité nette a fortement progressé ces dernières années sous le fait de magasins plus confortables et de lois sociales (légitimement) plus généreuses pour les salariés. Autant dire que l’argumentation est bien faible… Marge brute n’a jamais fait marge nette pour l’actionnaire.
Autre grief : cette volonté d’acheter toujours moins cher… Là est le comble de l’hypocrisie ! Oui, la distribution organisée a bâti son succès sur sa volonté et sa capacité à acheter moins cher. Les «super-centrales» dans les années 1980, créées avec la bénédiction de la puissance publique (car l’heure était à la maîtrise de l’inflation) n’avaient donc d’autre objectif que d’acheter moins cher. Mais comment ignorer que les paysans ont, eux, inventé les coopératives d’abord pour améliorer les conditions d’achat de leurs intrants…. Pas plus idiots que d’autres, ils avaient bien perçu que l’union (à l’achat) faisait la force, et donc le prix bas. Plus cruel pour l’argumentaire de Jean-Paul Charié, même la puissance publique a découvert les vertus de la massification… Les agglomérations de Brest et Dijon se glorifient actuellement d’avoir économisé plusieurs millions d’euros grâce à leur achat commun de rames de tramway. Preuve qu’acheter moins cher est légitime. Ce qu’ont toujours nié les représentants agricoles, même s’ils siègent souvent aux conseils d’administration de grandes coopératives.

L’économie est rapport de force, même les coopératives laitières ont su le démontrer Pour avoir mal posé le problème depuis des dizaines d’années, le syndicalisme agricole navigue aujourd’hui à vue. Schématiquement, le problème n’est pas tant la force de la distribution (sauf évidemment si elle conduit à des comportements humainement inacceptables, et ils existent), mais bien la faiblesse de la production.
L’économie est, par principe, rapport de force. Les industriels (dont les
coopératives) l’ont démontré l’an dernier en interrompant les livraisons de certains produits laitiers pour forcer les enseignes à accepter les hausses de tarifs. Pourquoi les représentants agricoles n’acceptent-ils pas l’évidence ? Seule la concentration de la mise en marché du lait matière première (pas des outils de production pour autant) redonnera aux paysans le pouvoir perdu.
Des années durant, les producteurs ont maintenu le prix du lait en implorant (ou «suscitant» par leurs actions) la pitié des autres maillons dans la filière, industriels et enseignes. C’est dans cet esprit qu’ils ont rejoint la négociation ces dernières semaines : «Nous avons besoin de 280 euros pour couvrir nos charges» disaient-ils… Voilà un bien curieux argument pour peser dans une négo ! La menace de ne plus livrer en serait un autre, sensiblement plus convaincant. A condition évidemment d’avoir au préalable organisé la mise en marché. Point de départ et… solution.

O. DAUVERS
(accessoirement Ingénieur en Agriculture…)

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Tribune n°65 (avril 2009)

Juste l’essentiel…

Titre

Coût-outil & conditions d’achats, juste l’essentiel…

Le  commerce est un secteur économique dont les clés de succès sont finalement assez simples à appréhender : l’emplacement, l’expérience-client et, clou du spectacle (car sans lui pas ou peu de clients), le prix bas. A  peine plus difficiles à assimiler, les  fondements du discount : le coût-outil le plus bas possible, les meilleures conditions d’achat ou,  à défaut, et pour les plus philantropes, le sacrifice de sa marge ! L’enjeu pour les commerçants est donc là : dans l’optimisation du coût-outil et l’amélioration des conditions d’achat.
Evident ? Bien sûr ! Pour autant, douze années de concurrence ouatée démontrent à quels points ces fondamentaux ont été relégués au second plan. A l’heure où le prix redevient une véritable source de différenciation (que les naïfs s’y préparent : les écarts entre les bons et les… moins bons sont plus importants qu’hier, mais encore moins que demain), l’urgence stratégique se résume courtement : back to basics.

Gérer une référence sera toujours moins coûteux que d’en gérer… deux

Les déterminants du coût-outil sont eux-aussi assez simples à cerner : l’offre, les services et la mise en situation. Ils définissent le niveau de la prestation que l’enseigne entend rendre au client. Et expliquent pourquoi le coût-outil d’un Aldi à Thionville sera durablement plus faible qu’un Fauchon ou Hédiard place de la Madeleine à Paris ! Ce qui permettra donc toujours à Aldi, à produit éventuellement comparable, d’être plus compétitif. Tout l’enjeu (ou le savoir-faire, c’est selon…) des enseignes est donc là : savoir où positionner le curseur sur l’offre, les services et la mise en situation, de telle sorte que la proposition commerciale soit compétitive tout en étant suffisamment attractive.

L’élargissement des assortiments : un dogme hérétique

Sur l’offre, une chose est sûre : le dogme (trop souvent entendu ces dernières années) de l’élargissement des assortiments est une hérésie. Hérésie d’abord parce que c’est une course sans fin. Après le yaourt à la carotte, viendra nécessairement le temps du yaourt à la carotte… de Créances. Caricatural, certes, mais tellement symbolique des politiques marchandises : toujours plus d’offre et une lisibilité tous les jours en recul. Hérésie, surtout, parce qu’économiquement l’élargissement des assortiments va à contre-courant des fondements même de la distribution, basés sur la productivité des flux. Et gérer une référence sera toujours  moins coûteux que d’en gérer… deux. Absurde ? Peut-être. Mais l’absurdité l’est-elle vraiment quand il s’agit des fondements ?
Le raisonnement vaut évidemment pour les services et la mise en situation des produits. Le moindre service additionnel, la moindre valorisation dans la mise en scène est, par principe, une déviance au concept. Faut-il condamner à l’avance toute évolution et supprimer par exemple l’éclairage au seul motif qu’il est une source de coût ? Non, évidemment ! Mais être notablement plus rigoureux dans les décisions qui conduisent à la déviance. L’histoire du commerce l’enseignera en effet à qui en doute : toutes les formes de vente – sans exception aucune ! – qui se sont trop engagées dans cette déviance ont été attaquées par de nouveaux entrants, puis marginalisées, ou ont carrément disparu.

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L’effet de taille est, et restera, un levier potentiel de performance

Le coût-outil n’est rien sans les conditions d’achat. Et, là aussi, la nouvelle ère LME leur redonne une place prépondérante dans la performance prix des enseignes. Sans n’avoir jamais été complètement coupé, le lien taille / prix était objectivement moins prégnant ces dernières années. Au moins pour la fixation des PVC. Illustration : le concept de la « taille critique» des enseignes, qui fît fureur au début des années 1990, en apparaissait moins pertinent. Formidable erreur. Comment, sur une activité dont la clé est la massification (jusque dans le merchandising d’ailleurs), la taille ne pourrait-elle être qu’un critère de seconde zone ? L’effet de taille est, et restera, un levier potentiel de performance. Sauf, bien sûr, à considérer que Danone ou Nestlé accorderont durablement les mêmes conditions à leurs clients, indépendamment des volumes engagés ! Les Coop d’Alsace qui ont quitté la centrale Provera (Cora) pour Galec (Leclerc) le vérifient jour après jour. L’écart de conditions ne se mesure pas en décimales, mais en points !
Dès lors, si les conditions d’achat redeviennent un sujet véritablement stratégique, toutes les enseignes qui ne sont pas sur le podium de la distribution française ont à s’interroger. Car c’est une évidence : le paysage commercial évoluera nettement plus vite que beaucoup ne le pensent. En fait, dès que les écarts de prix deviendront insupportables. Et n’offriront schématiquement que deux options : la réddition ou la mort. Les orfraies s’époumonnent aussitôt : « La distribution est déjà honteusement concentrée ». Hélas, encore faux. Certes, il y a moins d’acteurs commerciaux qu’industriels. Certes, les volumes d’affaires des enseignes sont notablement supérieurs à ceux des marques. Mais taille et concentration sont deux sujets radicalement différents. Sur l’essentiel des marchés PGC, le niveau de concentration industriel est en effet supérieur à celui de la distribution ! De même, comparé à d’autres secteurs économiques (énergie, téléphonie, pétrole, automobile, banque, etc.), le commerce alimentaire n’est pas franchement un modèle d’oligopole !

La «machine à concentrer» est prête à fonctionner de nouveau !

La «machine à concentrer» est donc prête à fonctionner de nouveau, après dix ans de pause. D’abord en France, ensuite en Europe, lorsque la massification des achats à l’échelle continentale fera vraiment sens. Ce qui arrivera, forcément. Dès lors, tous les scénarios sont possibles : fusions ou alliances à l’achat (mais entre non-égaux pour être durable).    En 2000, la «jurisprudence» Carrefour-Promodès a démontré qu’un groupe d’environ 30 % de part de marché passait sans encombre (ou presque) l’obstacle des autorités de la concurrence, indépendamment de situations locales spécifiques. Autrement dit, rien n’empêche, intellectuellement du moins, les Mulliez (Auchan), les Bouriez (Cora) ou Jean-Charles Naouri (Casino) de rêver du premier groupe intégré en France : AUCACO… Ou pourquoi ne pas envisager les Cora affiliés Leclerc, sur le modèle de Coop Alsace ? La solution garantirait la propriété indépendante du groupe (à laquelle les Bouriez sont jalousement attachés) tout en lui assurant les meilleures conditions du marché.
Une certitude : après le changement de règles, les cartes seront rebattues à court ou moyen terme. Car avec la maîtrise du coût-outil, les conditions d’achat sont juste l’essentiel du commerce. Et nécéssité finira forcément par faire loi. En dépit, bien sûr, des dénégations du moment !

Olivier DAUVERS

Même le hard-discount dévie…
Résister à l’élévation de son coût-outil (en clair : à l’embourgeoisement) est une gageure. Même le hard-discount n’y échappe pas. Exemple chez Lidl. Les assortiments se sont considérablement élargis (ici 7 références de tomates !) et les services se multiplient (notamment le satisfait ou remboursé). Conséquence, évidente : le hard-discount n’est plus, aujourd’hui, au plus bas coût-outil possible. Une mue qu’ont connu en leurs temps les magasins populaires, les supers et les hypers ! La roue du commerce tourne…

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Tribune n°64 (mars 2009)

Les chantiers du commerce – 1ère partie

Titre

Réinventer (d’urgence) la promo

Le constat est cruel pour la promotion. Bon an mal an, les ventes «sous promo» génèrent en moyenne 17 à 18?% du chiffre d’affaires. Pourtant, sur les dernières années, la pression promo a littéralement explosé. Telle que mesurée par A3 Distrib (c’est-à-dire en intégrant à la fois le nombre d’opérations, le nombre d’UB promotionnées et le nombre de magasins concernés), la pression promo a doublé sur les six dernières années. En clair : l’évolution des ventes sous promo est sans commune mesure avec «l’activisme» des marques et des enseignes. Ou, pour les mal-comprenants : l’efficacité de la promo décroit année après année.
A dire vrai, faut-il s’en étonner ? Evidemment pas… Ces dix dernières années, la promotion a changé de mission. Oubliée sa vocation première de création de trafic. La promotion ne s’est plus inscrite que dans le registre de la coopération commerciale. Trop souvent, hélas, la promo n’est ni objectivement attractive ni compréhensible. Le résultat ? Un embrouillamini d’offres, non  réellement conçues pour le client. La preuve ? Lorsque, par extraordinaire, une promo se fait plus simple et réellement attractive, c’est un triomphe. Chez Carrefour (et parmi ses concurrents), qui a oublié l’OP «50?%» du printemps 2007 ? Evidemment, l’opération a été un gouffre pour Carrefour qui a financé sur sa cassette une bonne part des avantages consentis. C’est d’ailleurs précisément pour son coût qu’elle n’a pas été reconduite en 2008. Mais les articles en promotion ont-ils autre vocation que de générer trafic et image-prix, évidemment au détriment de leur rentabilité propre ? Non. C’est l’ilôt de pertes dans un océan de profits… Rien de moins qu’un basique du commerce.

De la limite des mécaniques promo…

Dix années de pratiques viciées ont vidé la promotion de son sens et, il faut se l’avouer, de son intérêt même. Un seul exemple : lorsqu’une enseigne double le prix de son rôti de bœuf pour ensuite joyeusement annoncer «1 acheté, 1 offert». Je renvois ceux qui doutent à la lecture de Tranches de vie commerciale, édition 2009, p 62.
Les mécaniques promo ont par ailleurs complètement contaminé les prospectus. Tous produits confondus, une référence sur deux présentées en tracts est accompagnée d’un «avantage» supplémentaire : bon d’achat, lot virtuel, gratuité, etc. En alimentaire, selon les calculs d’A3 Distrib, c’est pire : 62 % en produits frais LS, 80 % en épicerie, près de 90 % en DPH. En soit, la mécanique promo est potentiellement utile et légitime, aucun doute. A une exception près : lorsqu’elle complique la compréhension de l’offre. Ainsi, quel intérêt Leclerc pouvait-il tirer d’accompagner ses offres textile à la marque Tissaïa de bons d’achat, alors qu’une baisse directe du prix aurait rendu l’offre plus percutante encore ? Aucun ! Sauf à considérer que les clients n’achètent plus «un prix» mais un «avantage»?. Les défenseurs de ces artifices promotionnels s’abritent logiquement derrière cette idée. Oubliant un peu vite la formidable montée en puissance du hard-discount (dont  une partie des fondements repose sur la simplicité de la proposition commerciale, et ce, à tous les niveaux). Ou négligeant que le jour venu, les clients préfèreront toujours une baisse de prix directe à une remise alambiquée. Car c’est ni plus ni moins que le sens de l’histoire (commerciale). Là aussi, un basique…
Réinventer la promo est désormais une urgence. Pour la rendre plus efficace mais également pour intégrer le nouveau cadre réglementaire qui offre enfin la possibilité de promotions directes et percutantes. Sept pistes : 1) éliminer du programme d’action commerciale les promotions qui n’en sont pas ; 2) mettre en exergue les véritables affaires ; 3) concevoir vraiment ses offres pour les clients ; 4) penser simple et faire simple ; 5) réduire le nombre de produits porteurs d’une mécanique promo ; 6) limiter les mécaniques promo à une par OP ou par produit ;
7) Le tout servi par une meilleure exécution en magasin. A l’évidence, l’une des conséquences sera la diminution du nombre d’UB promotionnées (moins de promo, mais une meilleure qualité de promo).

A l’évidence, c’est une révolution de la pensée commune qui s’impose. A l’évidence aussi, le chemin est parsemé d’embûches. Mais impossible d’imaginer que la promo ne redevienne pas ce qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être : un vecteur de trafic et d’image-prix.

Olivier DAUVERS

Illustrations de ces 7 pistes + une initiative à suivre
dans le pdf ci-dessous :

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Tribune n°63 (janvier 2009)

La distribution à l’âge du self check-out

Titre

Caissières : alea jacta est…

LES FAITS. Carrefour, le premier, a tranché : la caisse automatique est – au moins partiellement – l’avenir de ses check-outs. Pour autant, l’enseigne se refuse à confirmer une information évidemment compliquée à communiquer…

La caissière est multi-facettes. Symbole du prolétariat ou de l’asservissement moderne pour les uns (essentiellement des politiques et des syndicalistes) ; indispensable valeur ajoutée humaine pour les autres (dont il est aisé de conclure qu’ils n’ont qu’une vision très… théorique de l’expérience-client); ou, plus froidement, variable d’ajustement des coûts, prochaine victime du progrès technologique et de la propension naturelle du consommateur à «faire» par lui-même.
Car la caisse automatique est là et bien là ! Rôdée depuis quelques années dans sa version «panier», expérimentée en mode «chariot» et grandeur nature par l’Inter- marché de Rennes depuis quelques mois, observée là où on ne l’attend objectivement pas (Ikea) et donc prochainement en déploiement chez Carrefour. Quoi qu’on en pense, la caisse automatique a la vocation et le potentiel d’un développement à grande échelle hypothéquant, de facto, l’avenir caissière. Comme le libre-service avait, avant elle, eu raison du pompiste par exemple. Les raisons sont à la fois multiples et implacables, tout au moins pour le mass-market.
De fait, l’avènement d’une caisse sans caissière repose sur deux points de force face auxquels les soubresauts politiques ne seront que retardateurs et non empêcheurs : il y va en effet de l’intérêt du commerçant et du consommateur. Le commerce est historiquement drivé par la maîtrise ou l’abaissement du coût-outil, gage de prix bas et d’attractivité commerciale.
La caisse automatique y contribue. Le consommateur, lui, réagit toujours positivement à des modifications de structures de coûts qui améliorent la compétitivité des acteurs. Deux exemples pour s’en convaincre. Le fulgurant succès du web sur les marchés non-alimentaires, notamment ceux sur lesquels le produit est dématérialisable ; et la disparition de ce fameux pompiste dans les années 1970/80 ! Le libre-service a alors donné un atout économique déterminant à ceux qui l’avaient adopté condamnant d’abord à la marginalité puis ensuite à la quasi-disparition ceux qui refusaient l’évidence.

Après les rayons LS dans les années 1950,l’histoire se répète…

«Le consommateur n’acceptera jamais de se substituer aux caissières», entend-on régulièrement, au prétexte d’états d’âme ou de moindre efficacité.Faux. Le client n’est un «citoyen» qu’avec l’argent des autres. Son propre bénéfice aura – malheureusement peut-être – toujours plus de valeur que l’intérêt général. Et surtout, il peut tirer de vrais avantages de l’automatisation des postes de caisse : moins d’attente réelle puisque tous les points d’encaissement d’un magasin sont en permanence disponibles ; et moins d’attente perçue puisque, c’est bien connu, le temps actif est toujours plus court que le temps passif !
En parallèle, le libre-service est un facteur structurant de la consommation. Qu’il soit souhaité ou simplement accepté, les faits sont là.Le consommateur est prêt à mettre la main à la pâte. Dans les années 1950, alors qu’émergaient les rayons LS (en lieu et place de comptoirs de vente), certains assuraient que le consommateur ne renoncerait jamais au service. On sait ce qu’il en est advenu… Car là aussi convergeaient l’intérêt du commerçant et du consommateur. Le distributeur y gagnait des coûts, les clients des prix et une nouvelle liberté. Cinquante ans plus tard (et après une certaine progressivité dans le changement, évidemment !), qui imagine un seul instant le retour des comptoirs de vente en épicerie ?

Olivier DAUVERS

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Tribune n°62 (déc. 2008)

Le bêtisier de l’année 2008

Titre

EN AVANT-PREMIÈRE, QUELQUES TRANCHES DE VIE COMMERCIALE…

La vie commerciale recèle parfois quelques perles. 2008 a généré son lot d’images insolites, de concours de circonstances improbables, d’énormités, bref de pépites ! En guise de “bêtisier de l’année”, quelques images extraites de la nouvelle édition de l’ouvrage“Tranches de vie commerciale” d’Olivier Dauvers, disponible mercredi 7 janvier. Histoire de méditer sur le “Penser client”.

Coupable transparence

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Le stratagème est hélas courant :
profiter d’un BRI (comprendre «bon de réduction immédiat») financé par un industriel, pour donner un p’tit coup de pouce au prix de base. Auchan n’y échappe pas. Le Bailey’s, couramment proposé à 12,24 €, se retrouve ici propulsé à 13,02 € par la magie d’un BRI de 80 centimes. Mais le plus remarquable (ou plutôt le plus incompréhensible) est encore ailleurs :  dans la transparence dont fait preuve l’hyper pour avouer ses mauvaises pensées en offrant sur un plateau les preuves de son forfait. Comme pour être sûr d’être démasqué.

Faudrait-il en plus féliciter Auchan pour son extraordinaire capacité à faire baisser les prix ? C’est tout le sens de l’argumentation de l’employé de rayon que le hasard du planning avait placé au réassort des spiritueux : «Si je compte bien, Mooôssier, m’explique-t-il doctement, vous gagnez à profiter de la promo». Eh oui, bougre d’inculte que je suis. Il m’avait donc échappé qu’un bouteille à 13,02
€ à laquelle je retranche 80 centimes est deux centimes plus avantageuse qu’un flacon à 12,24 €. Le compte est bon. Mais pas Auchan.

Association improbable

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Le cross-merchandising ne s’use que si l’on en abuse. Et, en la matière, le risque est bien identifié. C’est soit l’overdose, soit le ridicule qui, heureusement, ne tue plus. On n’ose imaginer le carnage. Car les situations cocasses – qui trahissent une gestion aléatoire du cross-merchandising – sont légion. Mais là, Champion met la barre haut. Des tire-bouchons qui accompagnent les bag-in-box : le plus dur était quand même de l’imaginer. Une association grandement improbable…

Mauvaises fréquentations

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C’est le dernier chic : acheter ses produits haut de gamme chez Leader Price. Fauchon ou Hédiard n’ont qu’à bien se tenir, Leader Price débarque sur le marché de l’épicerie fine. Sauces, conserves, pâtes, etc. : toutes les grandes catégories alimentaires ont désormais droit à leur version premium. Mais, en fait, Leader Price ne fait qu’enfoncer le clou. Déjà, sur certains rayons, l’enseigne avait imaginé les «Sublime de Leader Price». Ne manquent plus que les «Sublimissimes» et la panoplie sera complète…

À court terme, l’effet sur les ventes est toujours positif, ne serait ce que parce que les produits sont bons et, disons-le, compétitifs. Reste qu’une marque – encore plus quand il s’agit d’une enseigne – doit se protéger de toutes mauvaises fréquentations. Et pas sûr qu’accoler Premium» à Leader Price soit, à long terme, un service à rendre à l’enseigne.

Question pour un champion…

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Les études socio sont formelles, la clientèle de Carrefour est d’un niveau plutôt plus élevé que la moyenne. Et pour cause… La proposition commerciale atteint ici un tel niveau d’abstraction que quelques années d’études supérieures s’imposent pour apprécier au mieux l’offre. Question (pour un champion) : sachant que le troisième paquet de Carte Noire 250 g est offert, que chacun des trois reviendra alors à 3,16 €, que Carrefour me reversera 25 % (de quoi déjà ?) sur mon compte fidélité, pour un niveau d’économies total de 50 %, quel est donc le prix unitaire du paquet ? Franchement, je sèche. Carrefour me renvoie à ma triste condition. Malgré des années d’entraînement, une modeste formation en agriculture ne suffit donc pas pour atteindre ce Graal absolu : faire ses courses chez Carrefour. Tant pis, j’irai chez Lidl. Ce qu’il me propose m’intéresse certes moins, mais je comprends tout. J’en ai donc l’impression d’être intelligent. J’adôôôre !

Grand seigneur

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Une générosité hors normes ! Toujours prompt à faire profiter les consommateurs de sa capacité à lutter contre la vie chère, Aldi n’a pas hésité un seul instant. Grand seigneur, le hard-discounter allemand propose rien moins que d’adresser gratuitement (oui, gratuitement, c’est à peine croyable tant l’offre est percutante) sa newsletter promotionnelle. Et dire que je m’y étais toujours refusé, de peur de devoir souscrire un abonnement… payant. Là, c’est sûr, je plonge. Le budget familial n’en sera pas affecté.

Faux-cul

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Comment limiter le service rendu à la clientèle sans l’assumer ? Via ce panneau, Casino a trouvé une magistrale parade dans sa cafétéria d’Albertville : «inviter» le client à rapporter son plateau, en lui assurant – presque la main sur le coeur – que c’est pour mieux l’accueillir. Évidemment, le lien de cause à effet est très improbable et ne peut qu’inciter une part non négligeable des clients à boycotter l’invitation. Ne serait-ce que pour montrer qu’ils ne sont pas tombés dans le… panneau !

Limiter le service n’est pas une tare, bien au contraire. C’est parfois un atout, notamment quand la mise en mots participe à positiver la démarche. Ikea y parvient remarquablement en liant systématiquement service faible (ou inexistant) et combat pour des prix plus bas.

Détails et commande Tranches de vie commerciale édition 2009

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