Tribune n°63 (janvier 2009)

La distribution à l’âge du self check-out

Titre

Caissières : alea jacta est…

LES FAITS. Carrefour, le premier, a tranché : la caisse automatique est – au moins partiellement – l’avenir de ses check-outs. Pour autant, l’enseigne se refuse à confirmer une information évidemment compliquée à communiquer…

La caissière est multi-facettes. Symbole du prolétariat ou de l’asservissement moderne pour les uns (essentiellement des politiques et des syndicalistes) ; indispensable valeur ajoutée humaine pour les autres (dont il est aisé de conclure qu’ils n’ont qu’une vision très… théorique de l’expérience-client); ou, plus froidement, variable d’ajustement des coûts, prochaine victime du progrès technologique et de la propension naturelle du consommateur à «faire» par lui-même.
Car la caisse automatique est là et bien là ! Rôdée depuis quelques années dans sa version «panier», expérimentée en mode «chariot» et grandeur nature par l’Inter- marché de Rennes depuis quelques mois, observée là où on ne l’attend objectivement pas (Ikea) et donc prochainement en déploiement chez Carrefour. Quoi qu’on en pense, la caisse automatique a la vocation et le potentiel d’un développement à grande échelle hypothéquant, de facto, l’avenir caissière. Comme le libre-service avait, avant elle, eu raison du pompiste par exemple. Les raisons sont à la fois multiples et implacables, tout au moins pour le mass-market.
De fait, l’avènement d’une caisse sans caissière repose sur deux points de force face auxquels les soubresauts politiques ne seront que retardateurs et non empêcheurs : il y va en effet de l’intérêt du commerçant et du consommateur. Le commerce est historiquement drivé par la maîtrise ou l’abaissement du coût-outil, gage de prix bas et d’attractivité commerciale.
La caisse automatique y contribue. Le consommateur, lui, réagit toujours positivement à des modifications de structures de coûts qui améliorent la compétitivité des acteurs. Deux exemples pour s’en convaincre. Le fulgurant succès du web sur les marchés non-alimentaires, notamment ceux sur lesquels le produit est dématérialisable ; et la disparition de ce fameux pompiste dans les années 1970/80 ! Le libre-service a alors donné un atout économique déterminant à ceux qui l’avaient adopté condamnant d’abord à la marginalité puis ensuite à la quasi-disparition ceux qui refusaient l’évidence.

Après les rayons LS dans les années 1950,l’histoire se répète…

«Le consommateur n’acceptera jamais de se substituer aux caissières», entend-on régulièrement, au prétexte d’états d’âme ou de moindre efficacité.Faux. Le client n’est un «citoyen» qu’avec l’argent des autres. Son propre bénéfice aura – malheureusement peut-être – toujours plus de valeur que l’intérêt général. Et surtout, il peut tirer de vrais avantages de l’automatisation des postes de caisse : moins d’attente réelle puisque tous les points d’encaissement d’un magasin sont en permanence disponibles ; et moins d’attente perçue puisque, c’est bien connu, le temps actif est toujours plus court que le temps passif !
En parallèle, le libre-service est un facteur structurant de la consommation. Qu’il soit souhaité ou simplement accepté, les faits sont là.Le consommateur est prêt à mettre la main à la pâte. Dans les années 1950, alors qu’émergaient les rayons LS (en lieu et place de comptoirs de vente), certains assuraient que le consommateur ne renoncerait jamais au service. On sait ce qu’il en est advenu… Car là aussi convergeaient l’intérêt du commerçant et du consommateur. Le distributeur y gagnait des coûts, les clients des prix et une nouvelle liberté. Cinquante ans plus tard (et après une certaine progressivité dans le changement, évidemment !), qui imagine un seul instant le retour des comptoirs de vente en épicerie ?

Olivier DAUVERS

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Tribune n°62 (déc. 2008)

Le bêtisier de l’année 2008

Titre

EN AVANT-PREMIÈRE, QUELQUES TRANCHES DE VIE COMMERCIALE…

La vie commerciale recèle parfois quelques perles. 2008 a généré son lot d’images insolites, de concours de circonstances improbables, d’énormités, bref de pépites ! En guise de “bêtisier de l’année”, quelques images extraites de la nouvelle édition de l’ouvrage“Tranches de vie commerciale” d’Olivier Dauvers, disponible mercredi 7 janvier. Histoire de méditer sur le “Penser client”.

Coupable transparence

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Le stratagème est hélas courant :
profiter d’un BRI (comprendre «bon de réduction immédiat») financé par un industriel, pour donner un p’tit coup de pouce au prix de base. Auchan n’y échappe pas. Le Bailey’s, couramment proposé à 12,24 €, se retrouve ici propulsé à 13,02 € par la magie d’un BRI de 80 centimes. Mais le plus remarquable (ou plutôt le plus incompréhensible) est encore ailleurs :  dans la transparence dont fait preuve l’hyper pour avouer ses mauvaises pensées en offrant sur un plateau les preuves de son forfait. Comme pour être sûr d’être démasqué.

Faudrait-il en plus féliciter Auchan pour son extraordinaire capacité à faire baisser les prix ? C’est tout le sens de l’argumentation de l’employé de rayon que le hasard du planning avait placé au réassort des spiritueux : «Si je compte bien, Mooôssier, m’explique-t-il doctement, vous gagnez à profiter de la promo». Eh oui, bougre d’inculte que je suis. Il m’avait donc échappé qu’un bouteille à 13,02
€ à laquelle je retranche 80 centimes est deux centimes plus avantageuse qu’un flacon à 12,24 €. Le compte est bon. Mais pas Auchan.

Association improbable

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Le cross-merchandising ne s’use que si l’on en abuse. Et, en la matière, le risque est bien identifié. C’est soit l’overdose, soit le ridicule qui, heureusement, ne tue plus. On n’ose imaginer le carnage. Car les situations cocasses – qui trahissent une gestion aléatoire du cross-merchandising – sont légion. Mais là, Champion met la barre haut. Des tire-bouchons qui accompagnent les bag-in-box : le plus dur était quand même de l’imaginer. Une association grandement improbable…

Mauvaises fréquentations

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C’est le dernier chic : acheter ses produits haut de gamme chez Leader Price. Fauchon ou Hédiard n’ont qu’à bien se tenir, Leader Price débarque sur le marché de l’épicerie fine. Sauces, conserves, pâtes, etc. : toutes les grandes catégories alimentaires ont désormais droit à leur version premium. Mais, en fait, Leader Price ne fait qu’enfoncer le clou. Déjà, sur certains rayons, l’enseigne avait imaginé les «Sublime de Leader Price». Ne manquent plus que les «Sublimissimes» et la panoplie sera complète…

À court terme, l’effet sur les ventes est toujours positif, ne serait ce que parce que les produits sont bons et, disons-le, compétitifs. Reste qu’une marque – encore plus quand il s’agit d’une enseigne – doit se protéger de toutes mauvaises fréquentations. Et pas sûr qu’accoler Premium» à Leader Price soit, à long terme, un service à rendre à l’enseigne.

Question pour un champion…

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Les études socio sont formelles, la clientèle de Carrefour est d’un niveau plutôt plus élevé que la moyenne. Et pour cause… La proposition commerciale atteint ici un tel niveau d’abstraction que quelques années d’études supérieures s’imposent pour apprécier au mieux l’offre. Question (pour un champion) : sachant que le troisième paquet de Carte Noire 250 g est offert, que chacun des trois reviendra alors à 3,16 €, que Carrefour me reversera 25 % (de quoi déjà ?) sur mon compte fidélité, pour un niveau d’économies total de 50 %, quel est donc le prix unitaire du paquet ? Franchement, je sèche. Carrefour me renvoie à ma triste condition. Malgré des années d’entraînement, une modeste formation en agriculture ne suffit donc pas pour atteindre ce Graal absolu : faire ses courses chez Carrefour. Tant pis, j’irai chez Lidl. Ce qu’il me propose m’intéresse certes moins, mais je comprends tout. J’en ai donc l’impression d’être intelligent. J’adôôôre !

Grand seigneur

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Une générosité hors normes ! Toujours prompt à faire profiter les consommateurs de sa capacité à lutter contre la vie chère, Aldi n’a pas hésité un seul instant. Grand seigneur, le hard-discounter allemand propose rien moins que d’adresser gratuitement (oui, gratuitement, c’est à peine croyable tant l’offre est percutante) sa newsletter promotionnelle. Et dire que je m’y étais toujours refusé, de peur de devoir souscrire un abonnement… payant. Là, c’est sûr, je plonge. Le budget familial n’en sera pas affecté.

Faux-cul

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Comment limiter le service rendu à la clientèle sans l’assumer ? Via ce panneau, Casino a trouvé une magistrale parade dans sa cafétéria d’Albertville : «inviter» le client à rapporter son plateau, en lui assurant – presque la main sur le coeur – que c’est pour mieux l’accueillir. Évidemment, le lien de cause à effet est très improbable et ne peut qu’inciter une part non négligeable des clients à boycotter l’invitation. Ne serait-ce que pour montrer qu’ils ne sont pas tombés dans le… panneau !

Limiter le service n’est pas une tare, bien au contraire. C’est parfois un atout, notamment quand la mise en mots participe à positiver la démarche. Ikea y parvient remarquablement en liant systématiquement service faible (ou inexistant) et combat pour des prix plus bas.

Détails et commande Tranches de vie commerciale édition 2009

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Tribunes n°60 & 61 (nov. 2008)

Au revoir José Luis, Bonjour Lars

TitreRéagissez en cliquant au bas de la note

Cher José Luis…

LES FAITS. José Luis Duran n’est plus le patron de Carrefour. Débarqué vendredi par son conseil d’administration, faute de résultats probants.

Voilà, c’est fini ! Après de longs mois d’atermoiements, les actionnaires de Carrefour ont donc tranché. Vous êtes viré ! Viré, ou plutôt, comme je le pense, libéré… Libéré d’une stratégie qui ne vous convenait plus. Il y un an, jour pour jour, face à vos principaux cadres français, vous aviez lâché
: «Si des choses doivent se faire, elles se feront sans moi». Allusion évidente à un désaccord stratégique avec le tandem d’actionnaires Colony/LVMH, à la fois sur l’immobilier du groupe et sur la cession du hard-discount. Nul ne sait aujourd’hui si «elles se feront», une seule certitude : vous n’en porterez pas la responsabilité. A l’heure du bilan, le directeur financier que vous fûtes aura donc échoué sur sa matière de prédilection (la finance, j’y reviendrai) et forcé le respect sur son apprentissage du commerce. Quelle audace – et quelle vision – fallait-il, il y a trois ans, pour asséner que Carrefour devait inventer un nouveau modèle économique «basé sur une croissance durable du chiffre d’affaires plutôt que sur une expansion des marges commerciales». Et, qu’en conséquence, Carrefour devait mettre ses hyper-structures au régime drastique. La simplicité et la justesse du diagnostic vous avait valu, ici même, ce surnom affectueux de José Luis Duran-Boucicaut, référence au génial visionnaire du commerce moderne.
Une vision et des convictions mais…
Vous aviez donc la vision. Et, à vous écouter, des convictions. Mais pas les fortifications qui les protègent de la facilité. Voilà votre erreur : ne pas avoir compris suffisamment tôt que s’il fallait bien revisiter le modèle économique et commercial, il fallait aussi soigner cette fragilité structurelle de Carrefour, l’inconstance : ces périodes d’agressivité commerciale qui suivent – et toujours – précèdent des phases de relâchement coupable. 2008 en est un malheureux résumé : un premier semestre marqué par une certaine timidité promotionnelle et une rentrée de septembre où Carrefour aura, le premier, mis le feu aux prix. Seul vous savez qui, de l’actionnaire ou du management, porte la vraie responsabilité de ce pilotage en zig-zag. Un pilotage sur terrain glissant que le Suédois, Lars Olofsson, appelé à vous remplacer, devra vite maîtriser pour ne pas, lui-aussi, sortir de la route.
Sur l’immobilier, en revanche, vous avez non seulement fait preuve      de
clairvoyance, mais aussi de constance… 1) Clairvoyance pour avoir toujours plutôt minimisé la vraie valeur de l’immobilier du groupe. Aux 30 milliards annoncés ça et là par vos nouveaux actionnaires, vous rétorquiez souvent 20.
Au Mapic, ces jours-ci à Cannes, il n’est plus question que d’à peine 15.
C’est dire… 2) Et constance pour avoir soutenu que la maîtrise de l’immobilier (et de ses loyers…) était dans l’ADN d’un distributeur.
Mais voilà, Cher José Luis, vous avez flanché sur votre matière favorite :
la finance et les relations avec les investisseurs. Par facilité, comme les trops bons élèves ? Peut-être… Toujours est-il que, vous, l’ancien directeur financier de l’ère Bernard, apprécié des analystes, aura plusieurs fois secoué le marché par ses commentaires ou ses annonces. C’est vrai d’un congrès CIES à Barcelone ou de la conférence téléphonique pour le lancement de «Market» il y a quelques mois. Dans ces deux cas, vous avez donné des hauts-le-cœur à vos actionnaires qui, rancuniers, en sont donc venus à vous passer par dessus bord.
Bon vent José Luis…

O. DAUVERS

Cher Lars…

LES FAITS. Les administrateurs de Carrefour ont choisi Lars Olofsson, vice-président de Nestlé pour diriger le groupe à compter du 1er janvier prochain.

C’est donc vous ! Nouveau patron de Carrefour. Aux commandes du second distributeur mondial. Bravo ! Pour être franc, j’avais tout imaginé et pensé à tous, sauf à vous. Un industriel, pas loin du Graal suprême chez Nestlé, qui débarque à la tête de l’un de ses premiers clients mondiaux, avouez que ce n’est pas commun. Me revient en mémoire à cet instant un échange approfondi il y a déjà plus d’une quinzaine d’années… Vous, patron de Findus, moi, jeune scribouillard spécialisé sur le marché du surgelé. La quête de la «valeur» revenait en boucle. Logique d’industriel affirmé et compréhensible.
Vous voilà donc de l’autre côté de la barrière. «Spécialiste de la marque et des clients» titrait un journal économique hier. Belle description, mais est-ce un compliment ?
Vous le sentirez nécessairement, tant en interne (ça s’entend d’ici, c’est dire !) que dans le «monde» de la grande conso : un industriel qui se fait distributeur, ça intrigue. Votre premier défi sera évidemment de rassurer.
Pas sur vos capacités sur «la marque» ou «les clients». Aucun doute ! Non, mais sur la compréhension d’un autre métier, par définition différent. Le commerce de masse se résume en quelques principes simples : acheter le moins cher possible, exploiter au meilleur coût-outil possible (jusque-là, vous me suivez), tout ça pour revendre… au plus bas prix. C’est là que ça change !
C’en est même incroyable, mais plus on baisse ses prix, plus on gagne d’argent. Le cas Colruyt est en ce sens un modèle dans la distribution européenne…
Vous avez le temps que n’avait plus José Luis Duran Le commerce a aussi une autre particularité, trop souvent passée sous silence. C’est un véritable spectacle vivant qui se joue et se rejoue tous
les jours, dans tous les magasins, avec l’obligation de recréer,
quotidiennement, une nouvelle pièce. Centralisation et reproductibilité sont là des armes à double tranchant. Parfaitement utiles pour concentrer les moyens d’action, dangeureux dès qu’il s’agit d’exécution, là où le magasin ne doit pas être considéré uniquement comme un «terminal» où vos décisions seraient appliquées. Si vous redonnez toute sa valeur à l’exécution magasin, la proposition commerciale de Carrefour n’en sera qu’améliorée. Et si vous utilisez la puissance du groupe au service du discount (demandez à José Luis, il a quelques visions sur le sujet !), Carrefour n’aura qu’à se louer d’avoir osé «s’offrir» à un industriel. Par principe, vous avez aujourd’hui le temps que n’avait plus votre prédécesseur. Pour Carrefour, ayez ses convictions.
Bon courage Lars…

O. DAUVERS

PJ : en pièce jointe à ce courrier, cher Lars, quelques «Tranches de vie commerciale» pour vous convaincre de placer la qualité d’exécution de la proposition commerciale au cœur de votre stratégie, évidemment en responsabilisant davantage les hommes et les femmes du terrain. Là où le spectacle se joue et se rejoue tous les jours…

Cas n°1 : Les dangers de la reproductibilité
Le même produit dans deux hypers Carrefour différents. Un prix «historique» de 4,11 e (en témoignent les deux étiquettes électroniques de gondole), et deux nouvelles propositions commerciales, évidemment incompréhensibles, qui viennent s’y superposer. Le plus extraordinaire : que cette exécution (pas franchement réussie…) soit identique dans deux hypers pourtant différents.
A priori, la preuve que le magasin n’a été, ce jour-là, que le terminal d’une décision qui ne se discutait pas, parce que devant être reproduite partout et par tous.

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Cas n°2 : Retail is detail
Un samedi matin ordinaire, très récemment. La vraie bonne promo. La quadrette de Danette à 1 euro, ce à quoi s’ajoute 40 % sur la carte de fidélité. La meilleure promo jamais observée à ce jour. Autour du stop-rayon, aucune étiquette ne mentionne pourtant ce prix. Selon les parfums (voir ci-contre), le tarif fluctue de 1,17 e à 1,77 e. Excusez du peu… Explications ? Hélas trop simples. D’un côté, les industriels qui multiplient les gencods (votre passé devrait vous permettre d’y remédier !).
De l’autre, les distributeurs qui se reposent sur des étiquettes électroniques qui sont, certes, d’une aide précieuse dans la gestion, mais qui, pour ne pas être pénalisantes pour le client, supposent une vigilance accrue. Car, ce jour-là, Carrefour a «crié» à ses clients que la Danette était à 1 e. Plus discrètement, sur les EEG, l’enseigne leur a dit qu’en fait c’était davantage (déplorable pour l’image-prix). Et en caisses (comme les gencods étaient ceux de la promo), le produit est bien passé à un 1 e.
Un bien malheureux exemple de destruction de valeur.

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Tribune n°59 (nov. 2008)

Consommation : vice ou vertu ?

Titre

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Consommation : vice ou vertu ?

LES FAITS. La traditionnelle étude du cabinet Deloitte a déjà fait le bilan des ventes de… Noël ! Résultat : un repli des chiffres d’affaires de 5 %. Avec des cadeaux annoncés à – 6,7 % et des dé-penses alimentaires à – 2 %.

L’automne, ses premiers frimas, les feuilles qui tourbillonnent et l’étude Deloitte qui, comme chaque année à pareille époque, propose déjà le bilan des ventes de… Noël avec la bienveillante complicité de journalistes, trop heureux de pouvoir enfin annoncer un résultat avant que le match ne commence ! Donc, puisque c’est déjà écrit, le Père Noël fera ceinture en 2008. Un élément supplémentaire à charge pour l’économie française dont la prospérité, peut-on lire, est directement corrélée au niveau de consommation des ménages. A tel point qu’à Bercy comme à l’Elysée, les «crânes d’œufs» de la République cogitent nuit et jour pour imaginer le plan qui soutiendra la consommation et, ce faisant, maintiendra l’économie au-dessus de la ligne de flottaison. En clair, voilà la consommation parée de mille vertus, au premier rang desquelles le sauvetage d’un modèle économique en grand désarroi. Et, naturellement, l’idée est reprise urbi et orbi. «Consommez, consommez !», hurle-t-on au peuple, désemparé car désargenté.

Vertu économique,mais vice moralet environnemental

Paradoxalement, il y a encore peu (quelques mois tout au plus), la consommation n’était que vices. Un vice moral tout d’abord, que soutenaient philosophes et «alters» de tous poils : que vaudrait en effet une société mue seulement par une inextinguible soif de consommer, où la finalité de l’homme ne serait que possession et jouissance matérielle ? Vice environnemental ensuite. Pour partie, les débats du «Grenelle de l’environnement» avaient pointé la dérive de l’hyper consommation, responsable d’un épuisement rapide des ressources de la planète et d’un amoncellement de déchets. Une dérive à endiguer urgemment assurait-on. Au point que la déconsommation en apparaissait presque comme l’indispensable passeport de la survie de l’espèce. Patatras. Voilà désormais la théorie inverse plébiscitée. Et ce avec la même conviction et par – parfois – les mêmes oracles. Qui croire ? Les deux thèses ne s’opposeraient-elles pas finalement qu’en apparence ? Et ne seraient-elles pas en fait parfaitement compatibles tant leur échelle de temps est différente. L’urgence n’était donc pas là où il était politiquement correct de le penser.   Une conclusion s’impose donc :    à court terme, la consommation sauvera le Monde, tout enle tuant à petit feu. Définit-on autrement une drogue ?

O. DAUVERS

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Tribune n°58 (juillet 2008)

Rumeur de mouvement à la tête de Carrefour

Il faut sauver le soldat Duran !

LES FAITS. A moins d’une semaine de l’Assemblée générale extraordinaire de Carrefour qui doit entériner le changement de statut du groupe, de nombreuses indiscrétions font état d’un remplacement de José Luis Duran par Thierry Breton, sous la pression du premier actionnaire, Blue Capital.

Il n’y a pas de fumée sans feu, dit-on. Et encore moins en matière financière… Aussi, José Luis Duran, le patron de Carrefour, ne peut-il que prendre au sérieux les bruits du marigot boursier qui lui promettent quelques vacances forcées dès lundi prochain, date de l’Assemblée générale extraordinaire du groupe, destinée à en modifier les statuts. Son éventuel successeur ? Déjà annoncé : Thierry Breton, ancien ministre de l’Economie et au préalable patron de France Télécom. Une honorable entreprise qui n’a eu de cesse, des années durant, de vendre au prix fort des minutes de communication téléphonique, au besoin en s’entichant du soutien confraternel de ses concurrents, SFR et Bouygues Télécom. Bref, “l’anti chantre” du discount avec lequel les difficultés récentes de Carrefour ne pourraient finalement s’avérer que d’aimables mises en bouche d’une crise plus profonde encore.  D’où l’opération qui s’impose : sauver le soldat Duran et, plus généralement, Carrefour, accessoirement numéro 1 français et numéro 2 mondial du commerce.

Le poids des marchands…
Pourquoi sauver Carrefour ? Parce que n’en déplaise aux procureurs du “grand” commerce, un pays trouvera toujours intérêt à compter dans son
patrimoine de solides marchands. L’Histoire démontre à quel point
des peuples démographiquement modestes (en l’occurrence les Hollandais) ont pu trouver dans leurs marchands de solides vecteurs de leur rayonnement. Le présent le rappelle : la distribution est par principe le premier débouché de l’industrie agro-alimentaire. Et le futur l’imposera : Carrefour, Leclerc ou Auchan auront toujours plus de scrupules que Wal-Mart ou Tesco pour préserver, même a minima, les intérêts Français.

Pourquoi sauver le soldat Duran ? Parce qu’il est aujourd’hui le seul (et en tous les cas bien davantage que l’impétrant annoncé, Thierry Breton) à pouvoir éventuellement contenir la gestion ultra-financiarisée de Carrefour.Oh ! certes, à court terme, les vues prêtées au tandem d’actionnaires, Colony Capital et Groupe Arnault, ne sont pas dénuées d’intérêts. Démanteler Carrefour peut même faire sens. Les seules cessions de l’immobilier, du hard-discount et des activités chinoises et brésiliennesrapporteraient pas loin de la valeur boursière globale du groupe. Mais à long terme, un tel démantèlement signerait la disparition de Carrefour dont le salut ne passera que par le retour à une véritable et durable gestion commerciale. En la matière, c’est vrai, José Luis Duran n’est pas exempt de tout reproche. Début 2007, justifiant un terrible dernier trimestre 2006, “JLD” disait avoir payé pour valider que “prix bas et promotions font le modèle de l’hyper”. A quelques mots près, l’explication était identique il y a dix jours lorsqu’il s’agissait de commenter les performances du premier semestre. Entre-temps, Carrefour avait remis puis relâché la pression.
Inconstance donc. Inconstance toujours avec la mesure “numéro 1” du plan pouvoir d’achat qui attend toujours (depuis la mi-avril) la mesure numéro 2 ! Des inconstances dont, avec quelques mois de recul, il est aisé d’imaginer qu’elles se nourrissent de la crainte de l’actionnaire que promotions et prix bas ne finissent par être trop coûteux. Alors qu’il s’agit à l’inverse de l’alpha et l’oméga du commerce. Mieux que Colony Capital et Groupe Arnault, José Luis Duran le sait. Voilà au moins une raison de sauver le soldat Duran. Pour sauver Carrefour.

O. DAUVERS

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Tribune n°57 (juillet 2008)

L’action Carrefour au plus bas

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Bernard Arnault

nouveau Bernheim ?

LES FAITS. La valeur de Carrefour en bourse ne cesse de se dégrader. A 31 euros l’action le 11 juillet, le groupe est désormais valorisé moins de 22 milliards d’euros. C’est environ 10 milliards de moins qu’en mars 2007 lorsque Bernard Arnault et le fonds Colony Capital ont croqué près de 10 % de Carrefour.

Un milliard d’euros… Le chiffre est cruel mais bien réel. En 16 mois, depuis mars 2007, date de leur immixion surprise dans le capital de Carrefour, le tandem Arnault-Colony a donc “brûlé” un milliard d’euros.
Certes, quiconque a boursicoté au moins une fois dans sa vie connaît bien l’adage “pas vendu, pas perdu” ! Il n’empêche… Pour d’aussi exemplaires financiers, voilà franchement le genre de performances qui fait désordre. Pire encore, valorisé moins de 22 milliards, la totalité de Carrefour vaudrait désormais moins que ses actifs immobiliers au début de l’an dernier… Actifs immobiliers qui ont précisément attiré Arnault et Colony vers Carrefour. De deux choses l’une : ou la bourse est folle (sur le principe, rien ne peut garantir le contraire…) ou l’analyse des deux comparses sur la valeur réelle de l’immobilier était fausse. Comme souvent, la vérité est sûrement entre les deux.

Le spectre de l’OPA n’est pas qu’un fantasme
Le résultat est là. Voilà le groupe fragile comme jamais alors qu’il était il y a peu un fleuron de l’économie française. Le capital est émiétté et la valeur au plus bas. Le spectre d’une OPA n’est donc pas qu’un fantasme.
Auquel cas, et malgré une nécessaire prime par rapport au marché, pas sûr que Bernard Arnault retrouve sa mise initiale. Et l’inévitable parallèle avec Antoine Bernheim, patron d’Euromarché lors de la disparition de l’enseigne, n’en serait pas si saugrenu… Financier de haut vol, Antoine Bernheim avait géré “Euro” comme un banquier, en imaginant simplement qu’il suffirait d’accroître les marges pour doper les profits. Fatal error !
Bernard Arnault n’a certes pas ce niveau de naïveté. Pour autant, la “financiarisation” de la vie quotidienne du groupe est là et bien là.
Jusque dans la sémantique de José Luis Duran, patron opérationnel de Carrefour. A son arrivée aux commandes il y a 3 ans, il avait surpris son monde par un retour magistral aux fondamentaux du commerce. “Notre nouveau modèle économique prend forme, basé sur une croissance durable du chiffre d’affaires, plutôt que sur une expansion des marges commerciales comme par le passé”, déclarait-il alors. Mercredi dernier, présentant les chiffres d’affaires du premier semestre à la communauté financière, le même José Luis Duran classait au rang des “priorités du groupe” la “création de valeur pour les actionnaires”. Antoine Bernheim, avant de condamner Euromarché, ne raisonnait pas autrement. Car cette “priorité” (dont on imagine aisément qu’elle est là pour la satisfaction de Bernard Arnault) revient à placer l’actionnaire avant le client. Ce qui n’a jamais constitué une stratégie pérenne. Non (et re-non), la satisfaction de l’actionnaire n’est pas la priorité d’une entreprise, même si elle peut en être la finalité. La Mère des priorités est bien la satisfaction du client dont peut ensuite découler la satisfaction de l’actionnaire par un “retour” plus ou moins important.

D’abord le client, ensuite l’actionnaire
A l’heure où la bourse fragilise Carrefour, le groupe doit plus que jamais s’appuyer sur les fondametaux qui ont fait son succès 40 ans durant. Et le rôle du premier de ses actionnaires est de l’y aider et non d’orienter le management dans une direction dangereuse. Supprimer une opération promotionnelle parce qu’elle est coûteuse ainsi que Carrefour l’a fait cette année en ne renouvellant pas l’opération “- 50 %” sur avril ? Une erreur. Sur le fond, la promo a-t-elle une autre mission qu’être cette goutte de perte dans un océan de profit ? Plus généralement, la politique commerciale de Carrefour doit gagner en constance (qui se souvient encore de la ligne rouge Alerte Prix ?) avec une seule ambition : le client d’abord.
Ensuite, et seulement ensuite, l’actionnaire. Et pas l’inverse. Sauf à vouloir singer Euromarché qui, en son temps, avait finalement été avalé par… Carrefour.

O. DAUVERS

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Tribune n°56 (juin 2008)

Big is still beautiful

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Les députés et les coopérateurs

LES FAITS. Le groupe coopératif Coop d’Alsace a annoncé cette semaine avoir conclu un contrat d’affiliation avec Leclerc. Les hypers Rond Point passeront rapidement sous l’enseigne E.Leclerc tandis que les supermarchés Maxi pourraient devenir des Leclerc Express.

Une semaine (re)fondatrice pour le commerce ? La Loi de Modernisation de l’Economie à peine votée par les députés, les Coopérateurs d’Alsace annoncaient leur ralliement à Leclerc. Quel rapport ? Dans les faits, bien peu effectivement. Mais dans l’esprit, tellement… Après Jacob, Dutreil et Chatel, la LME devrait (enfin) venir à bout de l’ère Galland. Et définitivement tourner une page où le commerce français s’était au mieux figé, au pire sclérosé. Yves Galland aura fait le bonheur des enseignes (en leur garantissant des niveaux de rentabilité historiquement – trop – élevés), la joie des grandes marques (en leur confiant le pilotage des PVC) et le malheur des PME qui, bien naïves, croyaient qu’un Ministre, par sa seule volonté législative, pouvait rééquilibrer le rapport de force industrie-commerce. Au-delà, Yves Galland aura surtout déconnecté le commerce de masse de ses deux fondements historiques : le coût-outil et la taille critique. Au point que certains en contestent aujourd’hui jusqu’à l’importance !

Coût-outil et taille critique : des fondements…

Le coût-outil est pourtant l’essence même de la distribution moderne. Les hypers et les supers se sont imposés dans la seconde moitié du XXe siècle (comme les magasins populaires dans les années 1930 ou les grands magasins 80 ans plus tôt), précisément parce que l’abaissement du coût d’exploitation leur permettait de vendre moins cher, tout en maintenant leur marge. La taille, elle, est logiquement un facteur-clé de performance car elle est le discriminant principal des conditions d’achat. Logique qu’un industriel accorde un traitement de faveur à une enseigne qui génère un courant d’affaires supérieur à ses concurrentes.

… en cours de refondation

Ces évidences, car il s’agit  bien d’évidences, la loi Galland les a tant ringardisées qu’il en était parfois “politiquement incorrect” de les exposer…

Le principe même des marges garanties (car en arrière) a généré des magasins honteusement embourgeoisés. Le “beau” n’est pas automatiquement “plus cher”, certes. Mais la sobriété est encore la plus sûre alliée du coût-outil. Voilà déjà quelque temps que les remises à plat de concepts l’ont intégré (au premier rang desquelles la nouvelle copie de Carrefour).

L’avènement de la négociabilité et plus généralement la reconnaissance de la discrimination des conditions va redonner tout son sens à la massification après dix ans de glaciation où chaque enseigne ressortait des rounds de négo avec des “pieds de facture” finalement très proches malgré des volumes d’achat très différents (de 1 à  4 pour les extrêmes). Qu’on se le dise, cette ère s’achève. Et les plus petits acheteurs – qui avaient oublié leur faiblesse – ne pourront que le vivre douloureusement. A l’inverse, et comme toujours dans le commerce de masse, les plus gros chercheront à grossir encore et encore pour améliorer leurs conditions. Affiliation ou rachat, qu’importe la forme, le jeu va nécessairement se redistribuer. C’est ainsi qu’il faut lire le départ surprise de Coop d’Alsace de la centrale de Cora pour Leclerc et ses conditions jugées “tout simplement meilleures”. C’est également ainsi qu’il faut comprendre le bal des prétendants autour de Coop Atlantique, partenaire déçu de Carrefour. De bonne source, tous les patrons de la distribution française ou presque auraient décroché leur téléphone pour joindre Loïc Pelletier, le président du directoire de Coop Atlantique. Preuve que ses 900 millions d’euros de chiffre d’affaires intéressent bigrement toutes les centrales. Car à l’heure de monter sur la balance tous les lests vont compter.

O. DAUVERS

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Tribune n°55 (mai 2008)

Hard-discount : la vertu ou le vice ?

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Hard-discount, un chevalier pas très blanc

LES FAITS. Adoptée en Conseil des Ministres, la loi LME entame son parcours parlementaire. Parmi les dispositions imaginées par Luc Chatel pour stimuler la concurrence : le relèvement à 1 000 m2 du seuil de surface soumis à autorisation. Le hard-discount se frotte les mains.

Comme souvent, c’est ceux qui parlent le moins qui… engrangent le plus !
Prenez les grands acteurs du hard-discount… Complètement absents du débat public et, pourtant, une nouvelle fois grands vainqueurs de la loi qui s’annonce. Une “nouvelle fois” car, en 1996 déjà, dans un silence tout aussi étourdissant, les hard-discounters se réjouissaient d’une loi (Galland) qui ouvrait une ère de turpitudes entre marques et enseignes dont ils se voyaient les bénéficiaires. Douze ans plus tard, bis repetita. Le triomphe s’annonce même total. Les voilà parés de toutes les vertus au premier rang desquelles celle de “chevaliers blancs de la concurrence” ! Luc Chatel, en service médiatique pour défendre son texte, n’a de cesse depuis 10 jours de justifier le relèvement à    1 000 m2 du seuil de surface commerciale soumis à autorisation. Car, à l’entendre, il faut d’urgence rallumer la flamme de la concurrence dont plusieurs études ont savemment distillé l’idée qu’elle vaçillait dangeureusement.

2009, année record pour les ouvertures de hard-discount. Et d’ici là, les cloisons vont tomber…

De facto, la première conséquence de la loi Chatel, (ou Lagarde, la petite histoire dira d’ici à quelques mois qui en gardera la paternité) est bien d’ouvrir la route au hard-discount, bien plus qu’aux supers, et a fortiori aux hypers. Chez Lidl, Aldi et consorts, les “développeurs” sont plus que jamais en chasse, carnet de chèques en main, à la recherche de nouveaux emplacements. 2009 sera à l’évidence un grand cru pour le nombre d’ouvertures. D’ici là, les cloisons de nombreux magasins de 299 m2 vont tomber… Il suffit pour s’en convaincre de constater le nombre de sites actuels où les places de parking (ou même le parc de chariots) sont disproportionnées comparées aux mètres carrés commerciaux exploités. Preuve que “le coup d’après” est déjà anticipé.

Mission de service public ?

A bien des égards, la route qui s’ouvre au hard-discount est donc un véritable boulevard. A l’onction politique se rajoutent les capacités de déploiement des enseignes elles mêmes : des rentabilités toujours solides et – ce qui ne gâche rien – des chiffre d’affaires actuellement étincellants.
Netto (Groupe ITM) annonce + 11 % à parc constant sur le premier trimestre ; de bonne source, Lidl ferait mieux encore ; quant à Leader Price (Groupe Casino), après deux ans de purgatoire, voilà l’enseigne à nouveau en positif (+ 1,3 %). Et, sur ce marché, il n’est pas un fournisseur pour contredire une tendance flatteuse des “sorties usines”.
Reste une interrogation : le hard-discount est-il à la hauteur de ce qui, à écouter Luc Chatel ou certaines associations de consommateurs, s’apparente presque à une mission de service public   C’est oublier un peu vite que le hard-discount n’a pas toutes les vertus. Loin s’en faut. Etonnamment, pas un commentaire (ou alors terriblement discret…) pour rappeler que cette forme de vente est socialement moins-disante que les hypers ou les supers. Un seul chiffre pour s’en convaincre : les frais de personnel… A grand coup de serpe, certes, du simple au double : 5 % pour un hard-discounter, 10 % pour un hyper. Autrement calculé, chaque point de part de marché gagné par le hard-discount “coûte” 5 à 6 000 emplois à la collectivité, même si ce solde est sournoisement invisible. Dès lors, si le gouvernement veut raviver la concurrence, mais sans sacrifier l’emploi, il n’a d’autres choix que de relever bien plus haut le seuil des 1 000 m2. Mais les enseignes d’hypers et de supers le souhaitent-elles vraiment ? Pas sûr. Ne serait-ce que pour sauvegarder la valeur de leurs actifs. Rares, donc chers….
O. DAUVERS

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Tribune n°54 (mars 2008)

Bientôt la négociabilité…

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Guerre des prix : combien de divisions ?

LES FAITS. Les escarmouches entre enseignes se multiplient,   les
interdictions de relevés de prix se généralisent, les PVC de certaines références vedette sont enfoncées, etc. Bref, la guerre des prix est lancée…

Un pot de Nutella à 3,11 € (Cora), des pâtes à tarte Herta qui enfoncent le seuil de l’euro (0,98 € chez Leclerc), du Chavroux à moins de 2 € (Super U), etc., le tout évidemment hors promo. Pas de doute, la guerre des prix est enclenchée. Et la petite histoire retiendra que c’est Super U et… Lidl qui auront contraint toutes les enseignes à se lancer dans un combat qu’elles redoutaient au point de le retarder. Mi-mars, pages de pub et stop-rayons à l’appui, Super U annonce des baisses de 5 % en moyenne sur une centaine de majeurs. Le discounter allemand suit aussitôt, là aussi à grands coups de placards publicitaires. Lidl annonce des baisses de 5 à 10 % sur la centaine de grandes marques qu’il distribue. Plus discrètement (un comble penseront certains !), plusieurs régions Leclerc suivent le tempo et se plaçent quelques centimes sous les prix de Lidl.? Depuis, toutes les enseignes ou presque ont suivi, jusqu’au “remboursement de la TVA” imaginé par Carrefour depuis une dizaine de jours. Le tout soigneusement accompagné d’interdiction de relevés de prix (certains Super U – indépendants donc – se fendent d’un affichage indiquant que la “direction nationale interdit désormais les relevés de prix”…). Bref, un très rafraîchissant retour 12 ans en arrière, avant l’ère Galland.

Une guerre à coup de…pistolets à eau ?

De prime abord, cette “nouvelle dynamique commerciale” (même si elle n’est encore que ponctuelle et circonscrite aux majeurs de l’assortiment) alimentera l’idée qu’une baisse des prix est possible. De quoi réjouir largement, de Luc Chatel à Marie-Jeanne Husset (60 millions de consommateurs) ! Pour autant, de nombreuses questions demeurent, à commencer par le financement de cette guerre des prix. Ce n’est évidemment pas un hasard si Lidl et Super U étaient aux avant-postes. Pour Lidl, l’impact sur sa rentabilité sera modeste au regard de son quota de grandes marques mais, surtout, l’enseigne a actuellement le vent dans le dos, comme l’ensemble du hard-discount. A magasins comparables, les progressions à deux chiffres sont le quotidien du hard-discount. Plus facile pour faire la guerre…  Logique similaire pour Super U. “On prend sur nous, en profitant des fruits de notre croissance (environ + 10 % sur les deux premiers mois de l’année) pour amorcer la pompe”, expliquait mi-mars Serge Papin, patron des U. Mais, au-delà, comment l’ensemble des enseignes peuvent-elles se lancer dans ce combat. Bref, guerre des prix, combien de divisions  ?
En clair, les Carrefour, Auchan, Leclerc et consorts sont-ils montés au front avec, pour seules armes, des… pistolets à eau ? La rentabilité déclinante des activités françaises de la quasi-totalité des enseignes le laisse à penser. Carrefour a reconnu un résultat opérationnel en recul de
5,7 % en France, Auchan un EBITDA à – 8,8 %. Chez les indépendants aussi, les rentabilités nettes sont en baisse. Dans tous les cas, le “stock de munitions” n’en apparaît que maigrelet pour mener une guerre longue. Et comme souvent dans les questions militaires, l’enjeu est de tenir. Tenir le rythme imposé par l’adversaire. A n’en pas douter, dans les états-majors, la perspective de la négociabilité est vue comme une bonne occasion d’aller récupérer en amont la marge perdue en aval. Pas sûr que les industriels se laissent faire. Pas sûr non plus que les acheteurs soient toujours en position de force face à des marques bien plus puissantes qu’elles ne l’étaient avant qu’Yves Galland ne s’intéresse aux choses du commerce lorsque les tarifs étaient négociables. En conséquence, la probabilité que la guerre des prix ne soit finalement, pour certaines enseignes, qu’un feu de paille est bien réelle ! Sans munitions, les plus valeureux guerriers n’en restent toujours que de doux agneaux !

O. DAUVERS

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Tribune n°53 (février 2008)

Déshonneur médiatique…

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La société de consommunication

LES FAITS. Le magazine 60 millions de consommateurs, dans son édition de février, a établi la “liste noire des prix qui flambent”. Un niveau d’inflation qui atteint jusqu’à 45 % pour les sphaghettis Barilla.

Les “JT” s’enchaînent et se ressemblent toujours autant. Depuis dimanche, TF1, France 2 et France 3 “ouvrent” systématiquement leurs journaux sur le mal du moment : l’hyper-inflation alimentaire. Un sujet médiatiquement en or (rien de plus fédérateur que “la bouffe”), cautionné par une enquête de l’indéboulonnable 60 millions de consommateurs et surfant sur la capacité naturelle du quidam à se répandre face caméra sur “cette vie qui coûte tous les jours plus cher”… Bref, voilà l’hyper-inflation alimentaire propulsée en trois jours à peine au rang de grande cause nationale. Une véritable mayonnaise médiatique (au demeurant réussie) qui ne manque pas d’interpeller sur cette société de… “consommunication” où la valeur d’une information est bien faible comparée à l’interprétation qui en est suggérée, depuis l’émetteur jusqu’aux multiples diffuseurs qui ne cessent d’amplifier et, malheureusement, de déformer le message.
Dès l’origine,une information viciée
qui… n’en est plus une

A l’origine donc, une étude du magazine 60 millions, sur “l’évolution des prix dans la grande distribution”. Des résultats édifiants, c’est un fait. +
25 % par ici, + 40 % par là. Mais l’information originelle est elle-même viciée. Les hausses de prix annoncées par 60 millions et attribuées nominativement à Carrefour, Auchan, Leclerc, Hyper U ou Intermarché reposent sur des relevés réalisés chez les cybermarchands appartenant aux dites enseignes. Ce n’est donc que par extension – et sans grands états d’âme – que 60 millions peut évoquer les 37 % d’inflation de la bouteille de Candia Protéines chez… Carrefour (en réalité sur le site Ooshop). Plus grave, l’interprétation qui est suggérée : “Le lait UHT subit un tsunami sur ses étiquettes”. Info ou intox ? Ni l’un ni l’autre… Communication. Car si l’évolution relevée par 60 millions est réelle, elle n’est pas représentative. Un seul exemple, non relevé : le lait premier prix. La première “ligne” du marché, et ce dans 99 % des magasins français. Inflation
2007 : + 7 % (en clair de 0,55 à 0,59 e). Sachant que les premiers prix pèsent un tiers des ventes, difficile d’évoquer un “tsunami des prix sur le
lait”… Sans qu’il faille excuser      ses coupables approximations, le
magazine cherchait manifestement davantage à mettre le sujet en débat plutôt que de l’alimenter de manière très scientifique… Une vraie démarche de comm’.
Le “coup de poing” de Fillon,Info ou comm’ ?
Communication toujours dans la manière dont l’étude 60 millions a été reprise. Aveuglement et abruptement. Aucune mention de la méthodologie alambiquée qui assimile Ooshop à Carrefour. Et, surtout, ce qui n’était encore qu’une interprétation au stade précédent de cette grande chaîne médiatique (“Le lait UHT subit un tsunami sur ses étiquettes”) est présenté comme une information : “Le lait a augmenté de 37 %”. Une fausse information ? Qu’importe. L’opinion, choquée, attend de l’Etat qu’il intervienne. Et François Fillon, plus discret mais pas moins habile que les autres, de faire de… la comm’, pourtant présentée comme de l’information : “Une réunion à Matignon pour tenter d’enrayer la hausse des prix” (qui y croit…  ) ; “Une opération coup de poing dans les centrales” (pour y voir quoi ?). Même la date d’entrée en application de la loi Chatel s’accomode de ces petits arrangements avec la vérité. Oublié le 1er janvier. Les services du ministre communiquent désormais sur le 1er mars (comme pour justifier qu’elle n’ait pas encore d’effets).
Bienvenue donc dans un monde où l’information – qui n’en est plus – est façonnée et consommée comme un produit ! Bienvenue dans la société de consommunication…
O. DAUVERS

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