Jusqu’où aller dans l’élargissement des assortiments ?

Dominique Mouton, l’un des tout bons consultants en matière commerciale, réactualise actuellement son ouvrage sur le merchandising. Il m’a demandé quelques lignes « libres et vives » sur ma vision des politiques d’assortiment. Quelques lignes que je voulais partager avec vous en avant-première.

C’est un fait acquis : le client aime le choix. Pis, interprètent certains, il « veut » du choix. Au fil des ans, nombre de commerçants justifient ainsi l’élargissement de leurs assortiments : plus de choix, c’est plus de satisfaction consommateur. Donc un élément d’attractivité favorable. En ce sens, c’est incontestable que le choix proposé et l’attractivité commerciale d’un point de vente sont directement corrélés. Certaines enseignes – Auchan en premier lieu – en ont fait leur point de différenciation. Au-delà, toutes les enseignes d’hypermarchés l’ont validé au gré des agrandissements de magasins. Chaque mètre carré nouveau générait mécaniquement un chiffre d’affaires additionnel par la grâce d’un choix élargi. CQFD.

Mais la règle a ses limites… Car l’élargissement des assortiments n’est pas sans risque. Le premier est évident : c’est la lisibilité de l’offre. Davantage de références sur une même catégorie c’est, pour le consommateur, davantage de choix, certes, mais également autant de messages supplémentaires à intégrer, donc le risque d’une certaine « indigestion visuelle » à laquelle même le merchandising le plus abouti ne pourra rien ! Quel intérêt, par exemple, de proposer outre la marque de distributeur et le premier prix jusqu’à 4 ou 5 marques nationales (ça se voit…) sur une même unité de besoin ? Au nom de la lisibilité de l’offre, assurément aucun ! Second dommage collatéral à l’extension sans limite des assortiments : la productivité. Chaque référence additionnelle dans un cadencier induit par principe une moindre productivité. Qu’il s’agisse de productivité des flux (logistique) ou productivité humaine (mise en rayon). Enfin, dernier inconvénient : la rotation des stocks. Depuis ses origines dans les années 1850 avec les grands magasins, le commerce dit « moderne » intègre dans ses fondements la rotation la plus rapide possible des stocks et ce, afin de nourrir une politique commerciale discount. Par essence même, l’élargissement des assortiments induit l’alourdissement des stocks. Autant de contraintes qui n’interdisent évidemment pas le choix, mais qui imposent de l’envisager comme un paramètre à actionner avec pragmatisme (« jusqu’où aller pour ne pas générer plus d’inconvénients que d’avantages ? »)  et non dogmatisme (« toujours plus »).