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L’incroyable exercice de gestion de Casino en France

 

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Depuis plusieurs années, Casino réussit le tour de force d’améliorer sa rentabilité en France alors que ses ventes reculent significativement. Car le groupe excelle dans l’art de la gestion. Décodage…

Année après année, les ventes de Casino en France reculent. Moins de 7 milliards d’euros sur le premier semestre 2021, alors que c’était plus de 9 au milieu de la décennie. Il y a certes eu des cessions de magasins mais c’est également la conséquence d’une dynamique commerciale moins soutenue que ses concurrents, au premier rang desquels les indépendants.

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Pourtant, sur la période, Casino a réussi à redresser sa rentabilité. Son résultat opérationnel courant (uniquement pour l’activité distribution) est en hausse soutenue. Négative en 2015, la marge ROC dépasse désormais 2,1 %. Le niveau demeure inférieur aux meilleures performances du marché (là encore les indépendants) mais l’amélioration est notable et traduit un incroyable exercice de gestion, davantage que de commerce.

Pour redresser sa situation en France, Casino a d’abord utilisé l’arme comptable. Une partie du ROC était alimentée par des activités de promotion immobilière. Sur le S1 2016, plus de la moitié du ROC France (49 M€ sur 85) était ainsi dû à l’immobilier, ce qui ne laissait que 36 M€ à l’activité distribution (0,4 % du CA !). Mais les analystes financiers ont tiqué, obligeant à la fois Casino à être plus transparent sur ses résultats et à s’attaquer au fond du problème : la rentabilité des activités de distribution, son « vrai » métier !

Depuis, Casino a activé 4 leviers. Avec succès ! En 2018, un plan d’économies de 200 M€ a été lancé, s’attaquant à l’amont des magasins : sièges, entrepôts, etc. Comme toutes les enseignes, Casino s’était embourgeoisé et une cure d’amaigrissement était utile.

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En parallèle, Casino a initié un projet de cessions de magasins déficitaires (dit « plan Rocade » en interne). Leclerc, Intermarché et Système U en ont profité pour reprendre quelques dizaines de points de vente (Géant et supermarchés Casino) tandis que Casino supprimait de ses comptes des foyers de perte, ce qui, mécaniquement, améliorait la rentabilité. Même scénario avec Leader Price cédé pour l’essentiel à Aldi. Allégé de magasins déficitaires, Casino n’a eu de cesse d’ouvrir des unités potentiellement plus rentables, sur le créneau de la proximité. Illustration au S1 avec 350 ouvertures !

Enfin, le volet services en magasin. Là, Casino assume un rôle de laboratoire pour toutes les enseignes en poussant loin les curseurs. Très loin. L’univers trad, par exemple, est de plus en plus souvent… en LS. Exemple en cours avec les rayons marée qui disparaissent peu à peu des Géant, en tous les cas dans leur version « à la coupe ».

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Plus spectaculaire encore : le check-out. Casino transfère l’encaissement à ses clients, économisant des millions d’euros sur la ligne de caisses (qui pèse classiquement 25 % des frais de personnel, soit environ 3 % du CA). Il y a d’abord l’application Casino Max grâce à laquelle le client est en autonomie pour scanner et payer. Il y a aussi les caisses automatiques dont Casino est le premier utilisateur. En tout, 613 magasins proposent un parcours d’achat autonome. Et les clients suivent : au S1, 63 % des débits en hypers (et 58 % en supers) ont été réalisés sans caissière.

Ce faisant, Casino dégrade sa proposition commerciale, en tous les cas pour les clients sensibles au service. Plus généralement, dans la distribution, la construction du résultat par la gestion a ses limites : tôt ou tard, Casino n’aura plus de leviers d’amélioration et ne pourra alors que compter sur la relance commerciale. Le… cœur du métier !

(Vous avez lu une analyse publiée dans VIGIE GRANDE CONSO / Plus d’infos sur cette veille ici)

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