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Carrefour en 2018/2019, vu par Alexandre Bompard

Carrefour 1

Ce matin, direction Massy, siège worldwide de Carrefour depuis que l’immeuble de Boulogne a été sacrifié sur l’autel de la réduction des coûts. Au programme, la présentation des résultats 2018. Vous n’y êtes pas, moi si. Au-delà des chiffres qui sont disponibles ici, premiers extraits…

Sur la transition alimentaire…

« Nous avons préempté un positionnement porteur. En moins d’un an, nous avons réussi à nous emparer de ce sujet partout dans le monde. C’est la première fois qu’un distributeur s’engage dans la qualité alimentaire. En moins d’un an, nous sommes devenus l’enseigne référente sur le sujet ».

Sur le e-commerce…

« Il y a un an, nous n’étions pas dans la course. Nous n’avions ni l’ambition, ni la culture, ni les outils. Notre retard sur le drive était conséquent. Aujourd’hui, nous sommes alliés aux meilleurs, Google et Tencent. Nous avons démultiplié les services et créé une infrastructure compétitivite, capable de porter notre ambition et d’être le socle de notre univers omnicanal. En 2018, notre activité e-commerce alimentaire a progressé de 30 %”.

Sur les économies…

« Nous avons mis en tension notre modèle. L’an dernier, il y avait des doutes sur notre ambition d’économies de coûts et notre capacité à opérer des réorganisations lourdes. Deux chiffres sur 2018 : 1,05 milliard d’euros d’économies réalisées et 1,6 milliard investis. Nous avons lancé des réorganisations lourdes et supprimé un foyer de pertes majeur avec la fermeture de 273 ex-Dia en France. Ça nous a permis de réinvestir en compétitivité prix en France et au Brésil ».

Sur les formats…

“L’hyper, c’est une réponse pertinente aux inquiétudes des clients sur le pouvoir d’achat. Le concept du tout sous le même toit n’est pas mort. Ce n’est plus le même toit, ce n’est plus le même tout… Le toit physique doit se réduire pour que les clients fassent leurs course plus rapidement. Nous relevons à 400 000 m2 l’objectif de réduction de surface d’ici 2022. Mais la portée de l’hyper doit grandir pour conquérir de nouveaux clients : drives, drives piéton, livraison, etc. Accroître la portée de l’hyper, c’est aussi d’une certaine manière l’extension de l’ouverture le dimanche matin. En 2019 : 160 hypermarchés seront concernés.

Mais l’hyper, c’est aussi plus le même tout. “Tout” ça ne veut plus dire trop. Nous réhaussons l’objectif de baisse d’assortiment à – 15 % (vs 10 % initialement). La croissance des ventes par l’élargissement des assortiments, ça ne marche plus ! Et le tout doit aussi être plus pertinent. Nous assumons d’arrêter des catégories sur lesquelles nous ne sommes plus pertinent. C’est le cas par exemple de la bijouterie en France. C’est aussi développer les shops in shop dans les rayons non-alimentaires”. 

Sur la loi Alimentation…

Nous n’avons que 3 à 4 semaines de recul et des études divergentes. Ce que l’on ressent déjà, c’est que là où certains prédisaient une inflation galopante, c’est pas tout à fait ça… Et pour une raison évidente : la compétition qui est forte. Donc, non, on ne voit pas une élévation de l’inflation“. 

Sur le e-commerce non-alimentaire (non évoqué spontanément par Alexandre Bompard, d’où ma question sur le fait de savoir si c’était vraiment un hasard ;-) … 

Effectivement, ce n’est pas un hasard… Sur le e-commerce, la bataille de l’alimentaire, c’est la bataille des batailles. Là où nous devons et là où nous pouvons être leader, c’est le e-commerce alimentaire. En arrivant à la tête de Carrefour il y a 18 mois, je ne me suis pas dit “nous devons être leader du e-commerce non-alimentaire”. Tout simplement parce que nous n’en sommes pas capable. Et l’une des missions d’un dirigeant, c’est de choisir ses combats“. 

Sur une organisation « à la Auchan France » (par bassin de chalandise)

Pour vous dire franchement, je ne suis pas certain que la notion de bassin de vie soit ce qui compte vraiment pour le client. La question est en fait : ai-je un avantage à rester dans le même écosystème, en l’occurrence Carrefour ? C’est ça notre focalisation, l’approche client de l’écosystème, davantage que l’organisation. Carrefour a la chance d’avoir cette offre multiformats qui permet d’offrir un vrai écosystème aux clients. Et ça mieux que d’autres ! Que ça se traduise par un alignement des organisations, oui, mais la vraie question est d’abord “est-ce ça apporte quelque chose au client” ? Sur certains sujets, c’est évident : l’alignement des programmes de fidélité, de promotions, ça oui !